课题模块 | 内容说明 |
第一单元 标杆企业卓越绩效系统建立过程介绍 | A、企业的困惑 |
我们也曾推行过绩效管理系统，不是员工怨声载道，就是虎头蛇尾、不了了之，究竟优秀企业是怎样推行绩效管理系统，并把它作为管理工具 的呢？ | |
B、重点收获 | |
1、金轮股份企业背景介绍2金轮股份在没有导入绩效管理系统前的表现 3、是什么触动老板要导入绩效管理系统4、绩效管理系统导入的全过程介绍5、导入绩效系统前后的经营管理指标对比6、老板是怎样被解放出来的 7、金轮股份的绩效管理系统为什么能成功8、如何复制金轮的成功 | |
D、工具（拿回就能用） | |
1.《金轮股份绩效管理系统建立项目行动计划表》2.《金轮股份的绩效考核表》3．《金轮股份的绩效管理制度》4.《金轮股份的绩效检讨会运作模式》 | |
第二单元 正确认识全面绩效管理 | A、企业的困惑 |
绩效考核谈了很久，也全力地推行了，但就是没有效果。我们知道绩效管理是很好的管理工具，但为什么一到我们这里就无效了呢？ | |
B、重点收获 | |
1.为什么员工会反感绩效考核2.绩效考核怎样才能做到三笑（老板、干部、员工） 3.绩效考核的最终目的是什么4.为什么说在中国推行绩效考核一定要用量化技术 5.绩效考核与绩效管理的区别 6.绩效管理的本质是什么 7.理解“绩效=能力×意愿×环境”8.如何运用绩效矩阵对员工进行分类 9.员工类型的情景管理模式 10.沙盘演练：如何设计和运用“绿灯行动计划” 11.绩效管理和PDCA管理循环的关系12.什么是全面绩效管理 13.全面绩效考核的内容：KPI（关键绩效指标）GS（关键任务指标） KCI（关键努力素质指标）Q&A（问题与解答）。 | |
C、沙盘演练（做过不会忘） | |
1. 如何设计和运用“绿灯行动计划”情景管理模式的运用 | |
D、工具（拿回就能用） | |
1、绩效管理调查和诊断问卷2、绩效矩阵图 3、绩效管理自评表（针对管理者）4、绩效管理自评表（针对员工） | |
第三单元 绩效指标体系的建立 | A、企业的困惑 |
如何用数据来衡量员工的绩效？如何让员工分担企业的重担，做到人人头上有指标？如何让员工象老板一样地工作？ | |
B、重点收获 | |
1.千斤重担人人挑——目标分解的重要性2.企业三层级KPI指标体系 3.企业级KPI指标构建 a) 彼得·德鲁克战略业务重点法 b) BSC（平衡计分卡）法 c) 演练：提炼学员企业的企业级KPI 4.KPI分解：企业级KPI-部门KPI-岗位KPI d) 指标矩阵分解法b)价值树分解法 c)演练：分解学员公司的企业级KPI 5.如何建立目标系统图 6.目标系统图的作用与应用 7.职能岗位KPI分析――职责分析法 8.演练：运用职责分析法分析一个岗位的KPI 9.如何设计KPI考核表 10.如何确定KPI的权重 11.如何设计KPI的评分标准 12.如何确定并分解KPI的目标值 a)历史趋势法 b)资源变动法 c)行业标杆法 d)申报平衡法 e)竞标法 13.沙盘演练：设计一个岗位的KPI考核表 14.GS量化指标的设计 e) 如何理解GS b)哪些岗位要实施GS考核 c)GS设计的关键技巧 d) GS考核表的设计 e)沙盘演练：设计办公室主任的GS考核表 e) KCI（关键能力素质指标） 15.考核表的设计 a)为什么要进行KCI考核 b)哪些岗位要进行KCI考核 c) KCI考核的进行方式－360度考核 d)KCI考核表的设计 e)沙盘演练：设计学员企业的KCI考核表 | |
C、沙盘演练（做过不会忘） | |
1. 提炼学员公司的企业级KPI 2.分解学员企业的KPI，形成目标系统图 3.运用职责分析法分析一个岗位的KPI 4.设计一个岗位的KPI考核表 2. 5.设计办公室主任的GS考核表 6.设计学员企业的KCI考核表 | |
D、工具（拿回就能用） | |
1. 德鲁克战略业务指标体系 2.价值树分解模型 3.多家企业的目标系统图参考资料 4.KPI绩效考核表标准模板 5.申报平衡法模型 6.GS考核表标准模板 7.KCI考核表标准模板 8.某集团型企业KPI参考资料 9.某生产型企业KPI参考资料 10.某企业中高层KPI参考资料 11.七大职能部门KPI参考资料 12.KCI指标参考资料 | |
第四单元 考核指标定义及数据收集 | A、企业的困惑 |
设计量化指标难，但准确及时地统计收集KPI数据更难，怎么办呢？ | |
B、重点收获 | |
1.考核指标如何定义 2.考核指标定义应避免的错误 3.何为绩效数据中的财务数据与管理数据 4.财务数据收集的途径与难点 5.管理数据收集的途径与难点 6.数据收集需要明确哪8个方面 7.如何构建公司绩效数据收集统计体系 8.绩效数据收集的流程与关键点 1. 9.沙盘演练：设计一个KPI指标的8明确 10.Q&A（问题与解答） | |
C、沙盘演练（做过不会忘） | |
1. 对企业级KPI进行定义 2.设计一个KPI指标的数据8明确 | |
D、工具（拿回就能用） | |
1. KPI定义表模板 2.数据8明确模板 3.某企业绩效数据收集统计制度 | |
第五单元 KPI年度规划与绩效策略计划制定 | A、企业的困惑 |
我们也制定年度目标，我们年底也考核，但目标的达成怎么老是不如人意？如何才能提高目标达成的确定性？ | |
B、重点收获 | |
1. 年度KPI为什么要规划到每个季度 2.年度KPI如何规划到每个季度 3.如何理解“目标——策略——计划”的联系与区别 4.如何制定年度经营管理计划 5.如何探讨完成KPI的月策略 6.月策略如何转化成月计划以落实 7.如何从月计划中提炼GS 2. 8.如何签订考核合同 9.Q&A（问题与解答）。 | |
C、沙盘演练（做过不会忘） | |
1. 召开一个绩效计划会议 2. 对学员企业KPI进行2010年年度规划，撰写2010年策略与工作计划（绩效计划） 3. 填写一份绩效考核表 | |
D、工具（拿回就能用） | |
1.KPI年度规划表 2.某企业年度经营管理计划表参考资料 3.某企业月度绩效计划及GS表参考资料 4.某企业KPI及GS评分表参考资料 | |
第六单元 过程管理 | A、企业的困惑 |
绩效目标也制定了，绩效计划也拟定了，但到年底一看，离目标差了一大截。过程我也想控制，但那么繁杂，我事情又那么多，如何才能控制？有无简单、有效的操作？什么时候我也能象王石一样去爬山？ | |
B、重点收获 | |
1. 绩效不是“考”出来的，而是“管”出来的； 2.绩效过程控制的两种 3.如何通过“日清表”让员工自我控制； 4.管理者如何提供“绩效进度看板”进行过程管理 5.主管如何通过月度绩效检讨会进行过程控制； 6.月度绩效检讨会的流程与操作技巧；7.季度经营分析会的流程与操作技巧； 8.总结会的流程与操作技巧；9.其他过程控制形式 10.定期统计报表 a) 预警机制建立 b)提案管理制度 11.过程控制的核心——管理闭环 12. Q&A（问题与解答）。 | |
C、沙盘演练（做过不会忘） | |
1. 2010年1月5日、6日日清表的填写 2. 模拟2010年某月绩效检讨会的举行 3. 模拟2010年1季度经营分析会的举行 | |
D、工具（拿回就能用） | |
1.“日清表”模板 2.某企业统计报表参考资料 3. 企业绩效进度看板 4.某企业月度绩效检讨会流程参考资料 1. 某企业季度绩效检讨会流程参考资料 2. 某企业年度绩效检讨会流程参考资料 3. 某企业经营分析会制度 8.某企业提案管理制度参考资料 | |
第七单元 考核制度设计 | A、企业的困惑 |
发放奖金成为了痛苦的事情，如何公平地、开心地发放奖金？同时又能调动员工的积极性？ | |
B、重点收获 | |
1. 为什么说薪酬的公平性比激励性更重要2.薪酬结构应如何设计 3.绩效考核如何分级 4.个人考核如何与公司、部门挂钩 5.员工考核为什么需要二次校正 6.员工考核硬性排名的技巧 7.考核结果如何与薪酬挂钩 8.销售员考核制度如何设计 9.工人计件工资如何设计 10.职能人员考核制度如何设计 2. 11.研发人员考核制度如何设计 12.Q&A（问题与解答） | |
C、沙盘演练（做过不会忘） | |
1. 设计一份职能人员考核制度 2.设计一份销售员考核制度 2. 模拟1季度员工评分、二次校正及绩效评级 | |
D、工具（拿回就能用） | |
1. 二次校正法模板 2. 多家企业绩效管理制度参考资料 3. 多家企业销售考核制度参考资料 | |
第八单元 绩效面谈 | A、企业的困惑 |
绩效考核分数出来了，有时我们还不敢告诉员工，更不要说要面对面地谈一下了；如何才能建立一个机制，让员工乃至企业的绩效得到持续的提升？ | |
B、重点收获 | |
1．“每天进步一点点”的力量2.绩效面谈的目的3.绩效面谈的基本要求 4.绩效面谈的步骤 5.正面绩效结果反馈的模式6.负面绩效结果反馈的模式 7.如何制定下一步的绩效改善计划 | |
C、沙盘演练（做过不会忘） | |
1. 演练一次绩效面谈 2. 制定一份绩效改善计划 | |
D、工具（拿回就能用） | |
1. 绩效面谈表模板 2. 某企业绩效面谈表参考资料 |
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