黄德华点评：

这个案例非常经典，具有广泛的代表性。

药企高管宁愿给医生回扣多，而给医药代表的训练费用少。

黄德华同意案例中培训师关于“医药代表要给自己定位” 说法，不同意他的“90%的医生是利益型的，是因为医药代表工作没有做到位”的说法。不过，案例中的培训师，没有具体阐述医药代表的定位是什么。我在很多场合说，医药代表的定位是医生良伴。医药代表要成为医生在用药治疗患者的好伙伴，而不是帮凶。对于患者没有好处的处方量，医生良伴要坚决不要。医药代表是职业，不是职务，我黄德华尽管是你们的经理，但也是医药代表。

医药代表把自己的工作内容定位为兑费用，这是谁的错？不仅仅是医药代表的错，更为重要的是他所在公司的错。很多公司都有销售费用，而且金额很大，外企的销售费用为药品出厂价的20%左右，医药代表手中也有10%左右的费用周转。而他们用在训练医药代表的费用呢？很少，我原先所在的EI公司，是个外企，也很少，我计算过2007年的培训费用，不到销售额的万分之五。新进入的医药代表，第一年只有一次7天左右的培训，一年以上的医药代表，一年也只有1-2天的培训。黄德华作为EI公司的一方诸侯长，没有任何专款费用用来训练员工，只能从销售费用中挤出会议费来训练员工。黄德华很重视员工的训练，在业内，对医药代表的训练，很出名。自1997年起，就坚持每周用半天来训练医药代表，结果，在2005年起，就不断遭受公司总部的批评，说半天的训练减少了医药代表拜访时间，连挤出时间来训练员工的权力也遭受指责。很多公司宁愿把钱更多地用在客户那里，而对医药代表的培训投资非常吝啬。公司除了提供钱，其他的，不能提供或提供得很少，那么，这种公司的医药代表，提供给医生的除了钱，还会有什么呢？我经常说，医药代表不过是药企高管的跑腿员，兑费用不是医药代表的错，是医药企业高管的错。