黄德华点评：营销资源是整合还是整治

 本案例作者是马鑫良，来自医药经济报

A制药公司是一家中型医药企业，中成药、西药几乎各占一半，一直以来延续了新药走临床、普药靠商业的营销路线，而整个制药企业有二个商业分公司，分别操作市场。也就是说分成了负责临床的公司、负责普药的公司，各自为政。六十多个产品有二路人马跑市场。在此种情况下，营销人员“扎堆”倒不是主要的，更重要的是营销资源的浪费。A制药公司愈来愈感觉到营销资源吃紧，于是决定合二为一，成立营销总公司，经过几个月的商讨，于今年年初“合并”，正应了营销人员私下里的话：“所谓合久必分，分久必合”。

人员的整合

对于一家经营多年较有实力的医药企业，一旦整合，人员调配最麻烦。新担任总公司的张经理针对二百多名人员进行了调整。一部分人员负责中成药，一部分人负责西药，其余人员暂时回到企业到某新车间帮工，当资源调配后决定成了第三终端销售部门，再让这些营销人员返回从事销售。然而，企业内错综复杂的关系还是让张经理焦头烂额，究竟哪些人该留下，哪些人等待建立第三终端队伍时再启用？经过深思熟虑，张经理采用了部门负责人谈话、营销人员业绩考核等多种策略考核的办法定出了人员整合。尽管此政策相对合理，基于各种因素，经过一个多月的调整，总算对所有营销人员有了一个安置。但还是召来一些不满，有营销人员私下里说：“出身不好，找工作都难；背景不好，想提升都难。”

产品的整合

A制药所有产品先前采取了“新药”、“普药”两种营销战略：即一部分新药采取招商的策略从事临床；另一部分普药产品走商业公司路线。而目前，A制药公司采取了“中药”、“西药”的路线，彻底颠覆先前的营销模式，而且从“中成药”产品里提取了五个产品、“西药”产品里提取了三个产品组合了八个产品进行第三终端的开发。针对此种做法，A制药公司没有干预，在总公司看来，这些产品都有一定的市场基础，目前只不过是对营销资源进行重新调整，不会影响大局。事实上，张经理的压力不是产品的“整合”，而是营销资源的衔接：如何是把各个独立地营销综合成一个整体，以产生协同效应，包括销售促进、人员推销、事件、赞助和客户服务等。

营销的整合

经过上半年的“整合”，A制药营销公司分成了三大部门：中成药营销部门、西药营销部门、三终端营销部门，三个部门三个副经理，统一有张经理“掌舵”。而具体的营销操作方案的大权由各副经理定夺。各副经理多是延续了先前的营销模式，拿西药部门来说，刘副经理仍旧采取了新药招商，普药走商业公司的路线模式。他认为此次营销资源的整合无非是总公司人员的调整和营销资源的重新分配，如果自己大胆创新，一旦有个闪失，其他经理要看自己的笑话，还是稳扎稳打的好，毕竟客户资源依然存在。而此时的张经理把大多数的精力用在了第三终端上，他亲自上阵，督促韩副经理搞好第三终端建设。事实上，大半年的运作，A制药公司唯独在三终端建设上有所突破，张经理的促销活动一阵跟一阵，促使第三终端搞得风风火火。而“中成药”部门、“西药”部门在资源上有些吃紧，他们到总公司“诉苦”：我们的营销资源都被第三终端掠夺了。

在大半年的时间里，营销部门的人似乎看出了些门道，在此次营销资源“整合”过程中：逼走了几个营销经理、换了几个部门的负责人、新调了几个副经理，如此而已。如果有所变化，第三终端建设确实初见成效，而其他营销战略并没有创新，仍旧延续老路子走市场。其实“合并”的公司再次分成了“三个公司”，正所谓“合久必分”。对于A制药公司而言，此次“整合”更像一次“整治”，但在此次整合过程中，A制药成就了第三终端市场，而且张经理也认为自己“扶持”了新的营销能手，“淘汰”了不合格的营销人员。同时他觉得在此次整合中灌输了新的血液，以保证整个营销整体更健康的发展。