紧扣你的脉搏—战略分析工具

济南德百企业管理咨询有限公司   黄太乾

企业管理咨询战略工具与企业经营管理事务紧密相关，作为一名管理咨询顾问在与企业家交流和开展管理咨询项目的过程中，企业家及管理者们都希望自己能够掌握一些专业咨询分析工具，借以提高管理水平和解决企业管理问题。本文就有关管理咨询战略工具简单介绍，让广大的企业家在经营管理过程中将复杂的问题简单化，将抽象问题用阿拉伯数字代替，深奥的捉摸不透的模板化。企业管理就是解决问题的过程，而解决问题的思维分析工具是每个企业家都需要的。

我们站在企业家的经营管理角度，本着实用、可用、能用、本着“诊断问题、分析问题、解决问题为出发点精心挑选以下三种分析工具，企业生命周期分析矩阵、通用GE矩阵、战略地位与行动评价矩阵。如果你仔细阅读这些工具和矩阵，你一定会产生意想不到的想法、始终没有解决的问题有了解决思路、困惑你多年的问题在你阅读的过程中得到解决是你阅读本文的价值所在。

1、企业生命周期分析矩阵

　  企业生命周期分析矩阵把企业从出生到死亡分为十个阶段，列出两个生命时间和利润的坐标，分析研究企业在各个生命时间段和利润的关系。管理实践和管理理论界现阶段的研究重点开始从原有的企业生命周期研究转向对企业寿命的研究，如何保持和提高企业的成长性，从而延长企业寿命。

历史上没有一家企业的生命是超过1000年的，也没有一家企业是超过500年的，甚至连超过300年的企业也很难找到。美国波士顿咨询公司的研究结果，50年代的世界500强企业在70年代消失一般半； 70年代世界500强企业90年代消失三分之一　。我国注册资本在50万元以下的民营企业平均寿命只有1.8年，高新技术园区5000家企业中能坚持3年的大约为5％，能坚持8年的只有3％由此可以看出，企业是有着生命轮回的组织。

通过上图我们可以看到企业生命周期的十个阶段，不同企业发展周期应采取不同的战略，从而使企业的总体战略更具前瞻性、目标性和可操作性。依照企业偏离战略起点的程度，可将企业的总体战略划分为如下三种：发展型、稳定型和紧缩型。

　　（一）发展型战略，又称进攻型战略。使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展，该战略宜选择在企业生命周期变化阶段的上升期和高峰期，时间为6年。

　　（二）稳定型战略，又称防御型战略。使企业在战略期内所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平。宜选择在企业生命周期变化阶段的平稳期实施该战略，时间为3年。

　　（三）紧缩型战略，又称退却型战略。它是指企业从现有的战略基础水平往后收缩和撤退，且偏离战略起点较大的战略。采取紧缩型战略宜选择在企业生命周期变化阶段的低潮期，时间为3年。

在各个不同的企业发展时间段内，只有选择最佳的时机，实施不同的适合企业的战略，才能取得成功。另外，一个企业只有做到可持续发展，不断地从战略转型中成长蜕变，才能不断延长企业的寿命，扩大企业的成长空间，真正实现企业价值最大化。

2、GE矩阵（企业竞争力与行业吸引力分析）

通用矩阵法又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。相对于波士顿矩阵法法，GE矩阵法有较大的改进，在两个坐标轴上增加了中间等级，增加了分析考虑因素。它运用加权评分方法分别对企业各种产品的行业吸引力和企业实力进行评价，按加权平均的总分划分为大（强）、中、小（弱），从而形成9种组合方格以及3个区域，

企业竞争力也可以说是企业自身现状（包括生产能力、技术能力、管理能力、产品差别化、竞争能力等因素）结合行业的发展吸引力包括（包括市场增长率、市场容量、市场价格、利润率、竞争强度等因素）进行综合分析后，根据自己的分析结果实施相应的经营战略，把握企业健康稳健的运营。

红色区域：采取增长与发展战略，应优先分配资源

灰色区域：采取维持或有选择的发展战略，保护规模，调整发展方向

蓝色区域：采取停止、转移、撤退战略

     例：一个企业的具有独特的产品技术竞争力产品竞争力，生产能力一般，管理能力一般，但市场容量很大，市场增长率有一定的上升空间，那么就要采取选择细分市场争取主导地位或选择细分市场大力投资，这样可以保证企业稳定发展，争取属于自己的市场份额，于此同时，加强企业的生产和管理，在一定的规划期内，积极取得企业在生产和管理方面的竞争能力，保持企业在行业内的高竞争力争取市场主导地位。

3、战略地位与行动评价矩阵（SPACE）（财务、竞争、环境、产业）

   战略地位与行动评价矩阵（简称SPACE矩阵）主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。 SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式。这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素: 财务优势（FS）和竞争优势（CA）；两个外部因素: 环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。这四个因素对于企业的总体战略地位是最为重要的

内部战略处理   财务优势(FS)  竞争优势(CA)

投资收益 杠杆比率偿债能力  流动资金 退出市场的方便性业务风险

市场份额  产品质量  产品生命周期  客户忠诚度  竞争能力利用率 专有技术知识  对供应商和经销商的控制

外部战略处理  环境稳定性(ES)   产业优势(IS)

技术变化  通货膨胀  需求变化性  竞争产品的价格范围 市场进入壁垒 竞争压力  价格需求弹性 增长潜力 盈利能力  财务稳定性 专有技术知识  资源利用 资本密集性 进入市场的便利性   生产效率和生产能力利用率

当结果分析出现在进取象限时，说明该企业正处于一种绝佳的地位，即可以利用自己的内部优势和外部机会选择自己的战略模式，如市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体化、前向一体化、横向一体化、混合式多元化经营等。

当结果分析出现在保守象限意味着企业应该固守基本竞争优势而不要过分冒险，保守型战略包括市场渗透、市场开发、产品开发和集中多元化经营等。

当结果分析出现在防御象限时，意味着企业应该集中精力克服内部弱点并回避外部威胁，防御型战略包括紧缩、剥离、结业清算和集中多元化经营等。

当结果分析出现在竞争象限时，表明企业应该采取竞争性战略，包括后向一体化战略、前向一体化战略、市场渗透战略、市场开发战略、产品开发战略及组建合资企业等。

以上的三个战略分析工具涉及到企业生命周期，企业竞争力、行业吸引力，企业内部优势、企业外部环境，相对市场份额、市场增长率，财务优势、

竞争优势、产业优势、环境的稳定性等分析内容，来分析企业应该怎么做，选择什么样的战略。篇幅有限，本文仅仅是介绍这些工具，企业自行根据以上工具进行简单的分析，可以得出一些指导性的方向，如果决定要对企业的某一个领域做3—5年发展战略规划，能够借助专业咨询人员或咨询机构的帮助，进行企业战略制定是有必要的。