那么苏宁、国美的利润从哪里来呢?主要是向上游供应商收取各种费用，这些费用名目繁多，进场费、促销费、人员费、上架费、推广费等，这些苛捐杂费占到了国美、苏宁综合毛利的50％。据透露，国美、苏宁向供应商收取的进场费额度一般为每单品500元到10万元，进场费的多少因网点数、销售额、产品的不同会有很大差异，收取方式也非常灵活。而供应商返利一般依据产品销售额来计算，幅度从0.3%至0.5%不等。这种模式下，供应商支付的各种杂费支撑起了其“大减价”“狂促销”的价格竞争手段。经过几年疯狂圈地，国美苏宁已构建起自己的家电王国，销售网络从一级市场慢慢延伸到二级三级四级市场。在中国东西南北各大城市（甚至包括一些城镇），能看到国美苏宁的身影，凭借其“集中采购”、“统一配送”、“标准化复制”所体现的物流及渠道方面的独特优势，家电制造商在这场博弈中的筹码也就微乎其微了。正是因为国美、苏宁有全国范围的超大规模，基本控制了家电零售领域，这才有强大的谈判能力，通过对上游供应商强大的控制力，收取各种苛捐杂费，形成了重要的利润来源。这一商业模式的核心支撑点是国美、苏宁带有垄断特性控制了核心资源即终端渠道。正是由于拥有庞大的渠道，国美、苏宁才可以在“吃供应商”的盈利模式基础上，不断巩固和强化渠道资源,获取更多的“垄断利润”。

苏宁、国美电器连锁完全是通过创新的商业模式打败了百货商场家电部，当全国企业还只知道赚钱，压根不知道什么是商业模式时，国美、苏宁就通过商业模式的创新走出了一条全新的连锁道路，形成了巨大的领先优势，这就是商业模式的力量。

假如你以为苏宁、国美就是很简单的依靠低价来扩张垄断那就大错特错了。首先苏宁、国美由于利润率很低，这就给行业制造了相当高的门槛。这种模式不仅迅速清退了原有市场的主流企业(百货商场家电部)，到目前为止，也极为有效地阻止了任何强大的新进入者，这在很大程度上也是由于苏宁、国美等国内家电连锁巨头所确立的行业标准相当苛刻。而另一方面，苏宁、国美通过“家电零售+房地产”的组合的商业模式成功实现了通过低价销售电器吸金，而靠房地产赚大钱这一良性发展战略，在国美电器看来，房地产与家电零售之间具有互补性：零售业短期现金流量大而利润较薄；房地产长期沉淀资金，可一旦启动销售，则可立即获得较高利润。

国美利用“地产+零售”这对黄金组合兼容互补，获得了1+1>2的效果。所以在家电之外，国美一直将地产发展成第二行业。国美、苏宁商业模式实质上是一种“类金融”模式：国美、苏宁在与消费者之间进行现金交易的同时，延期3—4个月支付上游供应商货款，这就使得其账面上长期存有大量浮存现金，并形成“规模扩张 ── 销售规模提升带来账面浮存现金──占用供应商资金用于规模扩张或转做他用──再进一步规模扩张提升零售渠道价值带来更多账面浮存现金”这样一个资金体内循环体系。也就是说，国美、苏宁像银行吸储一样，吸纳众多供应商的资金并通过滚动的方式供自己长期使用。这一商业模式的核心支撑点是国美、苏宁带有垄断特性的渠道资源。由此就为“家电零售+地产”模式确定了可行性。