【课程价值】 掌握战略的基本知识及重要理论与方法 培养核心高管宏观视野及全局思维 提高企业方向与重点的落地实施能力 【课程特色】 系统完整的战略规划体系 丰富的实战案例剖析 教导式培训（1天或2天） 【课程模块】 第一模块：战略概述 战略的发展及演变 战略在企业经营中的定位于价值 战略与商业模式的辩证统一关系 当前环境下战略所面临的挑战和盲点 战略转型是战略规划管理的前提与基础 第二模块：战略转型
商业模式创新与顶层设计培训 ----十年可持续发展，百倍企业增值 【课程形式】 全案例教练是教学 理论解析+案例剖析+实战演练+学员互动 直接生成有效商业计划书 无缝对接资本运营（新三板，创业板，中小板） 【课程模块】 第一模块：商业模式的观念价值 商业模式和营销的区别 商业模式和盈利的区别 商业模式和管理的区别 商业模式和战略的区别 商业模式的定义及核心观念 商业模式如何倍增资本价值 商业模式顶
第四章：绞杀式盈利 在西双版纳的热带雨林里，有种特殊的树叫绞杀树。乍看，相依相偎，亲密无间，不是情侣，胜似情侣，不是母子，胜似母子；细看，中间的主干被外面一层青枝绿叶牢牢缠定，而被缠的枝干有的已经枯死，有的正在萎黄，有的虽然还在挣扎，但总归已经没有缠绕在外层的枝蔓那般发旺。久而久之，被缠的主干，无论多么粗壮、多么高大，决逃不了被缠死的命运。 这些树原本长得很高大，很茂盛。如果有一天，来了一只小鸟在
第三章：革命性创新 机会总是以问题形式出现，当我们面对一个同质化竞争如此激烈的一个行业环境的时候，我们要敢于提出质疑 “谁说的？”当我们从这样一个问句开始的时候，我们就开始思考是否有新的方式和途径，是否存在新的价值洼地，谁说的缝纫机只能用脚踩？于是就有了手动缝纫机。谁说的汽车只能用汽油？于是就要了太阳能汽车。谁说的加热只能用电用火？于是就有了微波炉。经常从这样的思维和角度去问，我们就容易打开创新的
第三章：革命性创新 （2）颠覆价值主张 2009年，一个叫周立波的上海男人凭借《笑侃三十年》一夜成名。周立波独创的海派清口似乎一夜之间红遍上海滩，两三百元一张的门票被炒到了几千元，数月的时间就创造了几千万元的票房收入！其幕后团队也在抓紧打造集连环画、书籍、CD、DVD，甚至BOBO品牌服装在内的特色产业链。上世纪30年代经济大萧条时期， 好莱坞喜剧产生了疗伤效果，周立波的海派清口也在金融危机时抚慰
第三章：革命性创新 在我们的行业和服务中，如果我们总能善于发现客户细分的精准定位和隐形需求，那么企业就能发现蓝海，主动地面对市场调整产品策略和营销策略。 广州宝洁公司在细分市场和精准定位方面可以说是做到了细如发丝的地步。一九八八年宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业──广州宝洁有限公司，从此开始了宝洁投资中国市场的十一年历程。为了积极参与中国市场经济的建设与发展，宝洁公司已陆续在广州、北京、
第三章：革命性创新 前段时间很认真地看了一遍《建党伟业》，对中国共产党的历史发展又有了新的认识，深深地感悟到中国能有今天，和当年的这些革命先辈为了中国的未来而孜孜不倦的尝试探索密不可分。其中穿插交汇了很多著名历史事件，一个是五四运动，画面和音乐都挺震撼的；北大“新文化与旧文化”的激辩场景也是令人难忘，“五四运动”的宏大场面也令人感触良多，那些热血沸腾学生们涌上街头，振臂高喊“外争国权，内惩国贼”、
第二章：如何创新商业模式 那么今天，什么样的企业是一个好企业，受资本市场青睐的好企业？好企业的标准是什么呢？ 利润高是否算是好企业呢？企业高利润，有钱赚，自然是件好事，重点是这个利润是否可持续。比如很多房地产项目，找到块好地皮，做了个好项目，而且赚了一大笔钱，这算不算就是好企业了呢？未必，因为下一个项目会怎么样，其实是未知的，不可预测的。那么规模大算不算好企业呢？中国地方有相当一批企业，都是在招商
第二章：如何创新商业模式 “我左脚踩在创新的油门之上，右脚踩在传统的刹车之上，我一会儿踩刹车，一会儿踩油门，我也不知道我该怎么办了。” ── 柯达公司总裁 柯达公司，是世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商，业务遍布150多个国家和地区，全球员工约8万人，据统计，截至2002年年底，柯达彩印店在中国的数量达到8000多家，是肯德基的10倍，麦当劳的18倍。 在感光胶卷时代，柯达连锁店是曾经的
第二章：如何创新商业模式 （1）商业模式创新是常态 IBM，1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，目前拥有全球雇员 30多万人，业务遍及160多个国家和地区, IBM目前仍然保持着拥有全世界最多专利的地位。自 1993年起，IBM连续十三年出现在全美专利注册排行榜的榜首位置。到2002年，IBM的研发人员共累积荣获专利22358项，这一记录史无前例，远远超过IT界排名前十一
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