流程优化过程的重点是目标问题导向和共识的形成。一方面，要明确 目前现状存在的问题和流程优化的目标，切忌漫无目的的优化；另一方面，流程各方参与者对问题和优化方案共识的形成是后续流程推行落地的基础。因此，必须通 过有效的项目过程组织，主导和推进流程优化，具体包括设置分步控制点，有效的组织沟通会议推动共识的达成等，以避免流程优化讨论的多轮反复和陷入泥潭。 首先，将流程优化过程分为三步走，每一步都在上一步
· 帮助客户规范业务流程管理体系，说明企业是如何创造价值的； · 重塑以客户为导向的业务链，突出客户的导向，建立健全面向客户、面向增值、面向过程的流程管理体系，使公司日常工作做到流程化管理，从而提升流程效率、牵引业务发展； · 为客户建立起适应市场、客户、竞争要求的快速而高效的扩张型管理体系，从而加速企业成长； · 发现企业业务盲点、业务冗余点，建立一致的工作语言，统一认识问题的思维结构； 普遍存
目前，越来越多的企业开始关注流程。业务流程重组、业务流程优化、业务流程管理等词眼也被企业界人士所熟悉。大家非常期望找到一些方法来梳理优化企业的流程，但是，翻阅了很多与流程有关的书籍，也参加了流程优化方面的培训，结果还是不知道如何操作。 为了帮助企业解决以上困惑，世捷咨询在流程优化咨询过程中积累了一定的经验，总结出来供大家分亨，希望起到抛砖引玉的作用。 一、业务流程优化与设计操作步骤 第一步：成立组
70年代中国改革开放的大潮滋生了无数的公司，他们脱离的几十年的计划经济体系，像一群无知无畏的孩子在商品经济的大海里畅游，这些孩子很多都沉下去了。 直到90年代的初期开始，当这些机会主义者终于探索出了各自的商业模式，才成就了一批真正的企业。这些企业在希望做大做强的时候，面临着一个新的课题：如何来运作一个庞大的组织体系？ 中国由于战争和动乱以及突如其来的变革，企业家们只能摸着石头过河。民族企业组织管
电信运营商（电信、联通、移动、网通、铁通、卫通……）之间的激励竞争，导致各电信运营商空前的关注市场营销效率，电信运营商基本经历了垄断式的柜台"坐销"－渠道代理依赖销售－渠道代理加自营－产品渠道经营（群类营销）加特殊客户差异营销（集团营销）几个阶段，营销模式的演变一方面体现电信服务市场对终端的激烈争夺，另一方面也体现出中国电信运营企业对市场规律的理解和对市场认识的逐步深刻，说明充分竞争环境下电信运
六月底从沈阳回来，有机会与胡总（胡红卫董事长）进行了一次短暂的交流，谈话中胡总讲述了BPR及流程优化的几个应该关注的要点，本文就胡总的谈话要点进行整理，并加入我本人对流程优化的一些理解和浅见，供各位同事分享。 胡总指出，流程优化及流程再造应该关注以下几个要点： 1、以顾客为中心： 流程的输出结果最终是为了满足顾客的需求，而在企业的现实状况中，由于部门及分工的复杂性，人们往往只会顾及完成自己职责范
如何让战略有效执行一直是令企业颇为头痛的事。《财富杂志》统计表明，只有不到10%的战略得到了有效的实施。典型的问题包括： 花了很大精力制定的战略规划被束之高阁，战略成了经理们每年对付着完成的作业； 战略只是高层的专利，中基层缺乏对战略的了解，不清楚企业走向何处和如何走； 战略与企业日常运作脱节，各部门运作良好、指标正常，而公司关键的财务、客户指标不好的情况时常发生； 高层无法了解战略完成得怎样和
战略如何有效执行是管理界最为流行的话题，也是企业非常关心的问题。大家对执行有不同的理解，譬如IBM前CEO郭士纳指出执行就是检查、检查、再检查，布置下去的任务一定要检查，否则就有可能落实不了。大致上，郭士纳将执行视为一种不断检查的方法。执行也被视为一种文化，执行文化实际与老板直接有关。说白了，老板"狠"一点，执行文化就强一点，老板温和的企业执行力往往也较弱。 那么能不能从制度的层面来解决执行的问
个人执行力的弊端 在一家企业做咨询的时候，发现一个很怪的现象：这家企业发展速度很快，销售额每年以30%的速度蓬勃发展，但是内部运营系统无法跟上销售的脚步：研发、生产、财务、人力资源系统……企业高管焦头烂额，强调执行力，却效果不佳。 这家企业是一家民营企业，企业家和职业高管对于事业非常执着，工作得非常辛苦，常常夜里开会到很晚才回来。他们面临发展快速的企业以及无法跟上的运营系统，感到手忙脚乱，甚至焦
前言：BPM（企业绩效管理）作为一个概念提出来，正在造势和造市的阶段――软件企业如Oracal、SAP、金蝶、用友认为： BPM软件将取代ERP，成为下一个热点和盈利点。但这种造势未必是有益的，原因是：如果没有成熟的BPM体系支持，BPM软件所能发挥的效用有限。本文主要讨论BPM所取得的突破――这种突破给我们提出了新的挑战。限于作者见识的局限，对不成熟的地方，欢迎探讨。 战略和执行脱节困扰着众多
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