文/零道咨询顾问 兰利平

学员：如何将学习的培训知识转换项目落地？

相信很多人都有这种感触，学习的过程很快乐，也感觉知识点很多，但回到家却发现应用很少。或是另外一种感触，即一开始回来就应用了，感觉信心满满，但1-2个月过去之后，发现又打回原形，百思不得其解。像培训公司、咨询公司此前宣导的课程收获或学员受益，并没有如约兑现。诸如类似情况，很多人开始得出结论，培训无用论。从结果来看，好像还真的是这么一回事。但实际情况真的如此吗？

举一个生活的常识，很多胖的人包括我本人，往往对于减肥都有这样的认知：我们这类人是体质问题，吃水都会胖。这种说法，看似只是个人直觉，但往往却赢得很多信众。我对此是很有疑问的，胖胖的人往往有两大特征：喜欢吃肉食或晚上吃宵夜，运动量偏少甚至是没有。在此情况下，除了部分人是因为服用药物激素导致体型变样外，不胖那是不可能的事。如果喝水真能长肉，非洲还有饥民吗？不信，你试试看一个月、两个月不吃肉，看看会发生什么情况。再诸如一个现象，很多人在生活中都会被各种原因刺激办理了游泳年卡、健身年卡等，回头一算就后续当初为何不办个次卡就好了。为什么？参加的动机有了，参与的条件也有了，但最终却没有相关期望值兑现。或许可以解释是因为时间安排不过来，工作冲突导致不能参与。也有人挤出时间参加了，但好像效果不明显，就认为是教练不当的缘故。但种种问题的背后，深入分析研究，依然是自我执行力的问题。

我们为什么要参加一个培训项目？是因为工作需要公司安排，或是个人兴趣个人发展需要？亦或是被培训公司销售代表鼓吹、洗脑导致？

我们对于要学习的项目了解吗？和我们的工作关联度高吗？上司或公司对我们参与的培训项目有什么要求吗？

参加完培训项目后我们有总结收获吗？有尝试和领导或同事分享吗？有将其和工作进行关联并有转化行动计划吗？

或许上述问题还不足以解决所有的困惑，那我们简单梳理一下，培训之所以失效，大致有如下核心问题：培训的需求讲述不清晰或讲师理解不到位；培训过程的组织不力；培训评估的标准不清晰或结果不准确；最后是缺乏必要的考核机制转化培训成果。在第四点中，尤其是当下培训相对过度的大环境中尤为突出。但是，请不要忘了，一次失败的培训带来的损失往往超过了实际的培训开支，这点上尤其是指参训学员和主管的心理损失。凡事讲究个度，很多培训都缺少【匹配】和【留余】思维。前者指的是讲师、内容、学员和工作需求的匹配度，后者指的是培训频率、培训投入的度把握。

在过去数年的培训授课过程中，经常发现一个有趣的现象。明明是经销商经营管理培训，但来的人当中却有店长和督导，甚至是导购员。举办一个店长培训班，除了老板参与外，连仓管员都会参与。当然比较奇葩的是，很多客户是不管总部举办什么类型的培训，几乎是逢开必到。不得不说这样的培训成效是很难有把握的，更别说后续的商业转换成效了。什么学员起点技能盘点，什么学员需求梳理，通通都用不上，剩下的就只能祈祷老师临场发挥了。而行业很多老师呢？为了规避自己的培训风险，则更强调的是现场【教学活动】设计，注重的是学习氛围而忽略了教学内容本身。孰是孰非，也是仁者见仁智者见智，家家户户都是往自己身上贴金。

美学者卡尔霍恩.威克,罗伊.波洛克和安德鲁.杰斐逊合著的著作中，其倡导的学习发展项目的6D法则，无论对于培训机构，或是有需求的企业和个人都有很高的指导价值。运用学习发展项目的6D法则，我们能够设计、引导、记录学习与发展项目的整个过程，真正做到学习促进业务收益，从学习项目中获得较高的投资回报率。

1)界定业务收益(Define Business Outcomes)。这个是以终为始的思维，即在培训项目启动之前，我们可以将培训预期的收益进行商业化设想。他要求培训组织者或发起人熟悉当前的环境、理解公司业务，并有进行相应的市场调研，同时还清晰后续如何将培训需求转变为期待的业务成果。

2)设计完整体验（Design the Comeplete Experience)。强调学习的四个阶段，从准备阶段、学习阶段、转化阶段到评估阶段是个有效完整的循环。而开篇学员的问题，其实只是聚焦了第三阶段的问题，故难以完整理解培训的价值输出。当培训的组织者和实施者能够像学员一样思考的时候，往往培训的成果就能被提前预判。

3)引导学以致用（Deliver for Application)。一个培训项目的价值体现在有多少新知识和技能可以被应用于实际工作中。设计有效学习项目的第三法则就是：用结构化的教学设计，引导学员学以致用。这就要求直线经理、受训者和培训者三者有共同的目标和培训期许，并能结合到实际工作中去。

4)推动学习转化（Drive Learning Transfer)。6D中的关键要素包括：1、密切关注业务需求；2、承诺创造商业价值；3、团队协作，提供工具作为辅导；4、行动敏捷，具有快速的应对能力；5、内容专家和直线经理形成伙伴关系；6、强化和评估。即强调了学习的目的和转化的成效，规避可能的培训项目失败问题。

5）实施绩效支持（Deploy Performance Support)。当直线经理和HR部门重视培训效果转化时，员工参与的培训往往是能和他的日常具体工作要求或岗位职责匹配的，结合到实际绩效要求上即可产生明显的效果。一方面是学以致用，另一方面也是岗位输出。

6)评估学习结果（Document Results)。培训为何要评估学员的最终学习效果呢？因为这是培训最初的商业目标。如果学习没有成效，不论是对于投入的是企业还是参训的学员，都将是一个重大损失。当下应用的评估方式主要有：业务指标、行为观察、反馈意见。结合到我们的问题，6D的法则给了我们完整的阐述和解释。

如果在我们后续的学习过程中，也坚持采用6D法则，我相信培训会大不同。

培训，改变我们的生活，改善我们的工作！

学而不用，犹如农夫耕而不种！

零道，与你共成长在未来的路上！