一直倡导【无零售不品牌】，因为品牌是相对消费者而言的。

很多人心理一直有个定位：到底是中国制造，还是中国创造！一字之差，让无数从业者纠结不断。就如同打火机，中国出口量达到世界份额的70%，消费者首先想到的却是【ZIPPO】；就如同纺织服装出口，中国在世界的出口份额是40%，消费者却阻挡不了ZARA、UNIQLO、H&M的冲击；再看看手机通讯行业，我们的富士康、华为制造技术举世闻名，好不容易有了小米让我们兴奋不已，但行业的利润份额却是苹果和三星合计占了103%。

中国制造或中国创造，谈及国内鞋服品牌，近年【批发转零售】的声音是不绝于耳。无论是品牌老板还是企业高管，在正式场合亦或茶余饭后，都是拿零售指点江山。可惜，很多人的概念都是停留在代理商转成分公司、加盟店变成直营店，然后在年底的时候又对众多亏损自营店、亏损分公司唏嘘不已，感叹无人可用之悲哀。想招募核心骨干人才，在【零售总监】和【自营总监】上面却是一片茫然，到底全国的自营店是一盘棋统筹还是就地区域分公司垂管，也无法盖棺定论。

曾有人在上课时和我交流：兰老师，你能否帮我把员工培训成老板一样？我也只能苦笑，按闽南人俗语叫做状元儿子好生，但生会做生意的儿子比登天还难。其实翻译过来就是，通过培训/员工不可能成为老板，通过培养/员工倒是有可能成为老板娘。哈哈，说笑罢了，只是希望大家不要过于纠结！

何为零售？在百度百科中有定义：是“批发”的对称。商品经营者或生产者把商品卖给个人消费者或社会团体消费者的交易活动。特点是：每笔商品交易的数量比较少，交易次数频繁；出卖的商品是消费资料，个人或社会团体购买后用于生活消费；交易结束后商品即离开流通领域，进入消费领域。

由此可见，理解品牌零售的核心是消费者，是自下而上的价值消费。而从以往的理解都是品牌方自上而下的阐述，故“批发转零售”再过十年也是枉然，更别到处阐述所谓的O2O模式了。【零道咨询】创业之初的理念就是，帮助优秀的品牌无缝链接消费者，更好的将品牌价值保真传递。因为一个品牌的价值，最终是由消费者决定的，而不是由所谓的品牌大咨询公司在后台自我意淫的评判。否则，三鹿奶粉就不会从市场中消失了，多普达手机也应该还在高端站岗，再回首长虹、海尔已是经典案例。

品牌“批发转零售”，前提是清晰的定位，即向谁提供什么样的商品或服务，在目标顾客群的心目中排序地位是什么？首选还是次选，或是根本就不入流。根据特劳特的《定位》法则，一个品类，消费者只能想到第一，而且很容易演变成唯一。虽然很多行业都会出现两强，如肯德基和麦当劳、可口可乐和百事可乐、统一和康师傅、苹果和三星，但彼此间一定有清晰的消费价值区隔，即某细分领域或概念一定是第一。反观鞋服家纺行业，这几年看似各自有清晰的定位，但无疑都是“骑墙”策略，即跟谁都能沾上边，结果就是两边都捞不到好处。如运动行业，好卖的商品属于运动生活，但品牌理念倡导的又是专业运动；如男装行业，商务价高但小众，休闲大众竞品又太多，所以闽派服饰独创商务休闲概念反而迎合当下消费趋势，但未来呢？

来到2014年，我们的品牌又该如何理解零售呢？那些在风雨中摇荡的直营店要怎么处理？哪些举棋不定的加盟商又该何去何从？

首先得从年度经营计划开始。所谓年度经营计划，是指企业为达到战略目标而制订的新年度一系列目标、计划及行动方案。常见的应用工具包括TQM、TPM、PDCA、5W2H、BPR甘特图、鱼骨图等等，目的是让全员参与、全员推动，而不仅仅是上层发布一个指令、下属简单执行。如果仅仅是将顾客导向、满意度经营、服务意识挂在口头，那零售业的发展是无从谈起的。这些工作，以TQM为圆心，都可横向展开，最终形成企业级别的年度经营计划。当下很多品牌的经营缺失，是因为思维依然停留在批发时代的简单粗放模式。注册好一个莫名其妙的品牌，紧接着找供应商贴牌生存、找第三方渠道招商、配置经过打鸡血的团队进行运营，然后就等着数钱K歌喝酒。一气呵成，不要说年度经营计划，就连月度计划都显得累赘！也有很多企业老板高层，天天都在叫嚣定战略，3年翻一番，5年一百亿，这个是理想呢？还是幻想？回归到实处，倒不如静心下来做好年度经营计划。在大环境不好的情况下，用手电筒照明走路，照一米走一米倒不失良策。否则像开着没有大灯的汽车，在高速200码狂飙，那不是找死吗？

年度经营计划最好的启动时机是下半年，因为符合行业发展的业态，且时间点宽裕有更多的时间讨论和修正。但并不是一过了12月份，谈论年度计划就感觉没有意义了呢？其实不然，没有制作的或制作不清晰的企业，任何一个月份启动都是最好的时机。一场战争，往往不是赢在战场决战的时刻，而是战争启动之前就已成定数。好的年度经营计划包含，事业发展规划、年度工作计划、经营费用预算以及经营管理会议构成。当下很多品牌企业都有设置【战略中心】或【经营委员会】等核心部门，但工作的定位却过于眼高手低，分享的往往都是基于国家级、行业级的数据分析进行决策判断。殊不知一个连自身企业数据系统都不齐备的品牌，如何依赖外围数据做公司的年度经营规划，这不是自欺欺人吗？最终这些企业制定出来的年度经营计划，无非是迎合了企业老板的【规范管理】梦，以及各位高管员工的【绩效考核】梦。年底，拿来当手纸都还嫌硬，还谈不上高端战略规划。

在制作年度经营计划时，强调的是【自上而下】的概念，因为经营方针的设定、品牌目标的推动，靠大家的【共识】是无法达成的。因为近几年的职业化进程，让很多高管明白千万别让经营目标成为绩效手铐。以往都是基层在抵触目标，而现在更多的却是从高层开始，为了年薪考核的达成已经将企业的战略规划搁置一旁了。在制定企业战略发展规划时，两块核心要素是不能被忽视的，即定性定量目标的制定与具体管理对策方法的拟定。有目标没方法，有问题没办法似乎成为了行业高管的代名词。一旦品牌有所成就，几乎就是某某人力挽狂澜的能力表现；反之，则是市场问题、品牌问题、老板问题。很少，问题是出在自己身上！

2014品牌服饰，零售向前，批发向后！

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