创新是企业发展的原动力。然而，企业创新并不是企业的各个方面都是齐头并进的，虽然全面地说创新存在着“三全” 要求，但是创新总是首先从某一个方面起始和突破，从而形成“孤峰”，并发挥优势。正是这种优势，提高了效率，降低了经营成本，增强了企业的核心竞争力，从而扩大产品市场份额，增加了效益。也正是这种在创新中形成的某一方面的“孤峰”，打破了企业经营管理中原有的均衡态势，对企业经营管理的其他方面提出了新的要求
十九世纪末，美国康奈尔大学曾进行过一次著名的“青蛙试验”。他们将一只青蛙放在煮沸的大锅里，青蛙触电般地立即窜了出去，并安然落地。后来，人们又把它放在一个装满凉水的大锅里，任其自由游动，再用小火慢慢加热，青蛙虽然可以感觉到外界温度的变化，却因惰性而没有立即往外跳，等后来感到热度难忍时已经来不及了。这就是有名的“煮蛙效应”或“温水青蛙效应”。 煮蛙效应与危机管理 “煮蛙效应”告诉人们，企业竞争环境的改
玻璃天花板效应是一种比喻，指的是设置一种无形的、人为的困难，以阻碍某些有资格的人(特别是女性)在组织中上升到一定的职位。 玻璃天花板一词出现于1986年3月24日的《华尔街日报》的[企业女性]的专栏当中，用来描述女性试图晋升到企业或组织高层所面临的障碍。 “天花板效应”是莫里森和其他人在1987年的一篇文章——《打破天花板效应：女生能够进入美 国大企业的高层吗?》(Breaking the Gla
有时人们认为，天花板效应是由于女性特有的天性和特质造成的。女性在职业发展的道路上，容易为家庭和抚育子女而分心。即使她们能够很快地返回工作，她们也 已经落后于其他的男性同事了。尤其是照顾婴儿的原因，她们往往错过了一些重要的发展机会。比如，到海外的长期工作任务，与客户连续几晚的谈判，很快地改变计划等等。很少有公司能忽视这些问题，所以大多数企业安排女性进入不承担类似工作的部门(比如人力资源和信息沟通等部
1631年，英国剑桥商人霍布森从事马匹生意，他说，你们买我的马、租我的马，随你的便，价格都便宜。霍布森的马圈大大的、马匹多多的，然而马圈只有一个小门，高头大马出不去，能出来的都是瘦马、赖马、小马，来买马的左挑右选，不是瘦的，就是赖的。霍布森只允许人们在马圈的出口处选。大家挑来挑去，自以为完成了满意的选择，最后的结果可想而知——只是一个低级的决策结果，其实质是小选择、假选择、形式主义的选择。人们自以
提出者：美国通用汽车公司管理顾问查尔斯·吉德林 点评：只有先认清问题，才能很好地解决问题。 谁都会遇到难题，人如此，企业也是如此。在瞬间万变的环境下，怎样才能最有效地解决难题，并没有一个固定的规律。但是，成功并不是没有程序可循的。遇到难题，不管你要怎样解决它，成功的前提是看清难题的关键在哪里。找到了问题的关键，也就找到了解决问题的方法，剩下的就是如何来具体实行了。 英国宇宙足球厂 英国的麦克斯亚郡
寓言故事 在远古的时候，上帝在创造着人类。随着人的增多，上帝开始担忧，他怕人类的不团结，会造成世界大乱，从而影响他们稳定的生活。为了检验人类之间是否具备团结协作、互助互帮的意识，上帝做了一个试验：他把人类分为两批，在每批人的面前都放了一大堆可口美味的食物，但是，却给每个人发了一双很细很长的筷子，要求他们在规定的时问内，把桌上的食物全部吃完，并且不许有任何的浪费。 比赛开始了，第一批人各自为政，只顾
提出者:法国组织行为学家G·斯达特那 点评:只想自然而然必会听之任之 强手法则操作实务 如果你问一个公司领导：给你一个爱拨弄是非的下属你烦不烦？答案是肯定的：烦！可是有的领导不仅烦，而且怕——怕那个爱拨弄是非的下属让他下不了台，让他威信扫地，让他工作做不好，让他在老板面前直不起腰。因为害怕，所以他退让——结果一退就退出了领导的位置。 1、如何对付爱拨弄是非的下属 几乎每个领导的手下，都会有几个爱捣
提出者:美国哈佛大学管理学教授科特 点评:权威的基础是能力而不是畏惧 如果在你召见下属的时候，你看到对方抓耳挠腮，扭捏不安,就说明了你还有做得不够的地方，你肯定还有什么没有替下属想到，要不就是你给他带来了压力。 磁力法则操作实务 1、切忌强制留人 首先要搞清人才流动的意义、作用和发展趋势。人才流动是人事制度改革中的新事物,对传统的“部门所有制”、“员工服务厂家终身制”是一个冲击、一场革命。人才合理
提出者：日本管理学家秋尾森田 点 评：重用即是重奖，信任才易胜任。 不守信用的人如同酩酊大醉的酒鬼，满嘴都是胡言乱语。这样的人最后只能引来怀疑和嘲笑。即使他清醒过来,也不会有太大的改变。 —— 日本管理学家秋尾森田 不能兑现就不要许诺 否则会声名狼藉 如果把企业领导的威信比喻成一根权杖像铮光发亮的利剑；而没有信誉的权杖则黯淡无光，像一根生锈的铁棍，领导如何能拿它来指挥下属呢？ 秋尾法则操作实务 一
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