课程大纲
本课程授课时间2天*6小时/天
v 分享与分析：
u 有完全一样的公司吗？
u 不一样的公司可以用相同点方法管理吗？为什么？
u 不同的岗位管理方法能不能一样？为什么？
u 同样的管理手段用在不同的人身上效果会不会一样？为什么？
u 企业做绩效管理都会有哪些目的？
u 不同的发展阶段做绩效管理的期望会一样吗？
u 您认为自己的企业做绩效管理可以达到什么效果？为什么？
1管理之大道：人力资本
v 人到底是资源还是资本
v 员工和企业的本质关系
v 企业的生存价值：员工生存、实现、发展与成就的舞台
v 绩效管理必须具备的根本目的：实现人、发展人、成就人
2企业文化的构成与识别
v 企业管理理论、经验能不能照抄
u 精益管理在日本为什么可以先从整理开始，而在中国往往进展艰难
u 目标管理为什么在美国能成功，而在中国往往面临“执行力”的问题
u KPI为什么能在西方成功，而在中国四处碰壁
u 360度考核为什么可以在西方“匿名讲真话”，在中国就成了“关系试金石”
v 企业文化的构成
u 企业文化的三层结构
u 核心文化层对制度文化层、物质文化层的决定性作用
v 如何理解企业文化
u 从授权看
l 被授权方
l 授权范围
l 授权力度
u 从管理习惯看
l 要结果
l 看过程
l 领导指定任务
l 单向汇报关系
l 多向协调、沟通关系
l 命令型抑或民主型
u 从管理资料看
l 是否有流程、制度
l 表单是否适合管理实践
l 岗位说明书要素是否齐全
l 员工素养测评标准是如何确定的
l 员工素养状况是否符合岗位要求
l 有无员工职业规划
l 有无岗位替代模型
l 有无岗位轮替制度
l 培训内容与培训方式是如何确定的
l 员工奖惩的内容与方式
l 员工测评资料
l 员工求职、招聘与解聘、离职资料
u 从流程看
l 流程思想
l 流程要素是否齐备
l 流程表单是否适合
l 流程执行状况
u 从管理制度看
l 制度思想
l 制度制定的流程
l 制度执行状况
l 制度的效力
u 从薪酬福利制度看
l 薪酬思想
l 薪酬策略
l 薪酬结构
l 利润分配设计
l 奖金设计
l 福利设计
l 其它待遇（股份、职称、资历、资格、荣誉、工作方式、办公环境、工作时间、休息休假、社会保险、商业补充保险、公积金、年金、旅游、培训、培养以及教练与辅导、人文关怀）
u 从管理机制看
l 依靠权威管理
l 依靠感情与关系管理
l 依靠流程管理
l 依靠制度管理
l 依靠计划与总结管理
l 依靠会议管理
l 依靠口头命令管理
l 依靠发文管理
u 从员工行为看
l 不知道干什么
l 不知道怎么干
l 不按照流程干
l 结果不尽如人意
l 揽功诿过
l 素养不符合岗位要求
3如何按照企业文化设计绩效管理体系
v 绩效管理的多种作用
u 战略作用
u 管理作用
u 发展作用
v 绩效管理的体系构成
u 绩效思想
u 绩效管理机构与运作机制
u 绩效管理流程、制度与实施
u 绩效考评以及考评结果应用
v 如何按照企业文化设计绩效管理体系
u 绩效思想的确立
l “一把手工程”、“领导职能”、“HR业务”还是“全民工程”
l 自上而下宣贯抑或研讨而论
u 绩效管理机构与运作机制的确立
l 领导机构：HR还是一把手
l 考评机构：领导关系还是业务关系
l 监督机构
l 辅导机构
l
绩效运用机构
l
即时评价还是周期性评价
l
月度评价为主还是年度评价为主
l 评价结果如何告知被考核人与相关方
l “独自评价制”、“堂议决定制”还是“一票决断制”
l “实事求是评价”还是“调整以求平衡”
u 绩效管理流程与制度的制定
l 流程运作表单齐备性、可行性
l 流程本身有效性、高效性
l 制度规范性、有效性、接受度
u 绩效考评方式的选择
l 主观考评制
l 客观考评制
u 绩效考评内容的选择
l 战略目的与关键绩效考核KPI
l 管理目的与目标管理MBO
l 管理目的与关键事务管理OKR
l 强调履行职责、运作流程的PRI指标
l 体现公司价值观、核心竞争力与生存指标的NNI
l 发展目的与检视员工素养、岗位履职能力的指标PCI、心态指标WAI
u 绩效考评关系的选择
l 领导考评制
系统领导考评
部门领导考评
直接领导考评
l 客户考评制
内部客户考评制
内部、外部客户结合考评制
l 360度考评制
u 
绩效考评结果的运用范围的选择
l 工资
l 奖金
l 职位
l 职称
l 岗位
l 培训
l 职业规划
l 工作轮替
l 工作丰富化
l 工作扩大化
l 柔性工作
l 休息休假
l 尊重
l 荣誉
l 非正式组织地位
l 授权
l 责任
l 工作环境
l 工作关系
l 工作氛围
l 安全的劳动关系
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