授课时间：5天×６小时/天
课程大纲：
第一章 战略人力资源管理与人力资源规划
v 分享与分析
u
我们认为员工和企业之间是什么关系
u
我们公司的战略是什么？为什么？
u
上下级之间、各部门之间是怎样的关系？为什么？
u
我们是怎么确定岗位以及岗位编制的
u
介绍一下您公司的战略
u
请您指出目前HR的关键职责/任务
u
您认为要做好HR工作需要具备怎样的素养
u
请介绍一个您的同事
u
什么是人性化管理
v 案例分析：疫情期间云南某旅游公司CEO给HRD的一封回信
v HR部门应该是处于怎样的地位
v HR部门实际上处于怎样的地位
v HR部门、HR应该怎样定位自己的地位与作用
v 影响HR定位的组织因素
v 影响HR定位的个人因素
v 人力资源的战略管理定位：梦想与窘境
v 一个已经落后很多年的概念：人力资源
v 豪横的萌芽与无可阻挡的势力：人力资本与社会人力资本
v 什么是战略：目标以及达成目标的行为规划
v 什么是企业的目标
v
目标的系统构成
u
社会目标
u
市场目标
u
经济目标
u
管理目标
v 德鲁克：八个关键领域的目标
v 战略案例
u 华电
u 华为
u 格力
u 京东
u 西贝莜面
u 南方电网
u 徐州贾汪
u 一带一路
v
目标的本质是客户价值
u
什么是客户价值
u
客户系统经济学
u
如何将客户价值需求变为目标
v 战略资源的系统结构
u 法律
u 权力
u 社会资源
u 市场与客户
u 供应链
u 公共关系
u 行业竞合关系
u 人力资源与社会人力资本
u 生产物质资源
u 技术资源
u 物流资源
u 行政资源
u 后勤资源
u 安保资源
u 信息资源
u 资金资源
u 知识资源
v 战略的人力资源管理思想：人力资本
u
人力资本的投资方式
u
人力资本的收益预期
v 战略的人力资源管理与科学管理
u 科学管理的思想精髓
l 谋求最高的劳动生产率
l 实现管理方和被管理方的思想革命
l 雇主与员工利益应该一致，互相帮助。互相合作
l 对企业、雇主、同事负责与敬业
l 从“控制性组织”到“适应性组织”
l 积极性加刺激性的管理
u 科学管理的实质
l 摒弃经验主义
l 流程化
l 规范化
l 精细化
v 人力资源战略规划的影响因素
u 外部环境与条件
l 社会政治经济技术发展趋势
l 国家劳动法律法规
l 劳动力市场发育状况
l 本行业发展状况与趋势
l 工会组织健全完善程度
u 企业内部条件
l 企业竞争策略
l 企业文化
l 生产技术条件与装备
l 企业资本实力
v 人力资源供给与消减预测
u 劳动力供给的预测基数
u 供给的伪命题
u 如何将或然变为必然
u 人力资源消减的外在原因
u 人力资源消减的企业内在原因
u 劳动关系设计增强用工弹性
u 工作设计增强用工弹性
v 人力资源制度规划
u 制度必须基于本公司的特质
l 武士道与精益管理
l 只要结果不要过程的英特尔制度
l 阿里巴巴的江湖文化
l 华为的狼文化
l 胖东来的休息休假
l 央企的干部用人标准
l 民企私企的用人标准
l 法国企业的用人标准
u 制度的两手抓
u 制度落地的依靠
l 解释清
l 抓关键
l 树案例
l 勤宣传
l 不松懈
第二章 工作分析
v 新的产业链合作与组织结构形式
u 胶状物组织
u 无边界组织
u 重度垂直组织
v 剑走偏锋：人力资源外包思维
v 工作分析调研问卷的设计方法
u 设计思想
u 调研对象
u 问卷结构
u 问题设计
u 答卷处理
v 岗位任职能力六大类别
u 成就与行动类
l 设定目标
l 达成目标的行为
u 个人效能类
l 自我控制
l 自信
l 应变
l 组织承诺
u 帮助与服务类
l 人际理解
l 客户服务导向
u 冲击与影响类
l 冲击与影响
l 组织认知
l 关系建立
u 管理类
l 培养他人
l 指导他人
l 团队合作
u 认知类
l 分析式思考
l 概念式思考
l 专业知识
u 一般性岗位任职能力模型的五个层次
l 学习
l 应用
l 拓展
l 指导
l 领导创新
v 《岗位说明书》的内容
v 《岗位说明书》各构成要素的编写方法
第三章 员工测评与识人
分享与分析
v 您一般通过什么方式、依据什么判定同事素养
v 您认为本公司人才应该是怎样的构成
v 请您谈谈当下社会人与人之间的美好关系存续的理由
v 请您描述一下您所认识的一位同事
v 案例：求职业务经理的老板
v 案例：才入职的副总
v 案例：42-6的裁员面临全体罢工的处置
v 案例：海棠花会后的增员
v 知觉、归因与个人决策
u 什么是知觉
u 影响知觉的因素
u 社会知觉
l 什么是社会知觉
l 影响社会知觉的因素
l 社会知觉的偏见
u 归因
l 归因的类别
l 归因方式识别
u 洞察力
l 人际洞察力
l 人际洞察的三个过程
u 个人决策
l 影响个人决策的因素
l 个人决策风格
均衡型
冲动型
怠惰型
风险型
谨慎型
v 个性与心理
u 四种气质类型
u 心理测验的MBTI量表
u PDP天赋人格
u “大五“个性因素模型
v 价值观与态度
u 价值观概念
u 罗克奇价值观
u 职业价值观
u 集体主义与个人主义价值观
u 态度与态度改变理论
l 认知失调理论
l 认知平衡理论
u 职业倾向
u 职业稳定性
u 自我管理能力
l 目标管理
l 计划管理
l 形象管理
l 自主学习
l 时间管理
l 职业规划管理
l 健康管理
l 角色管理
l 习惯管理
l 情绪与压力管理
u 兴趣、特长
u 领导风格
u 管理风格
u 情商
u 角色识别与扮演
u 公众影响力
u 专业影响力
u 心流
u 可迁移技能
v 思想、思维与行为
u 思想的类型与表现
u 影响思想形成的因素
u 认知的类型与表现
u 影响认知形成的因素
u 认知的逻辑对于分析与表达的影响
l 反事实思维
l 记忆对于事实的重构
l 暖认知：动机和情感对判断的影响
l 刻板印象
l 虚假共识
l 人众无知
l 自我认知
l 文化差异
l 自动巡航
l 非关注性忽视
v 影响分析、表达与认知的常见思维障碍
u 习惯性思维障碍
u 直线型思维障碍
u 权威型思维障碍
u 从众型思维障碍
u 书本型思维障碍
u 自我中心型思维障碍
u 自卑型思维障碍
u 麻木型思维障碍
v 思维的常见模式
u 直觉
u 记忆
u 印象
u 推理
u 判断
u 演绎
u 归纳
u 发散思维
u 收敛思维
u 辩证思维
u 逆向思维
u 换位思维
u 横向思维
u 常规推理
u 归纳推理
u 假言推理
u 颠倒思维
u 想像思维
u 联想思维
u 简单性思维
v 常用逻辑思维的方法及其扩展工具
u 多米诺思维
u 5-WHY
u 特性要因图（鱼骨图）
u 三现主义V.S.查检表(消去法)
u 比较法
u 求同法
u 典型分析
u 奥卡姆剃刀原则
u 金字塔原理
v 系统思维
u 案例解析
l 文化大革命
l 的指挥艺术
u 系统思维的思考方式
l 从大看小
l 由长看短
l 正负兼顾
l 左右照应
l 见人见事
l 辩证分析
l 分层解决
u 系统思维的方法与工具
l 鱼骨图
l 思维导图
l 六顶思考帽
l 协同
l 叠代
l 混沌
l 行动主体与聚集
l 关联
l 过程
l 适应与优化
l 自组织
l 自我羊群
v 高瞻远瞩的创新思维：批判性思维
u 批判性思考者必须培养的思维特质
l 思维主动性
l 思维正直性
l 思维谦逊
l 思维责任感
l 思维坚毅
l 思维的公正性
l 对推理的信心
l 思维的勇气
l 换位思考
u 批判性思维指向一定目标
u 批判性思考者能够组织概念
u 批判性思考者评估获取信息
u 批判性思考者能够区分推论与假设
u 批判性思考者能够透彻理解推论的意义
u 批判性思考者能够调整观点立场
u 批判性思考者的观点立场
v 最可靠的识人：行为识人
v 行为的产生与持续
u 行为背后的动机
l 情绪背后的动机
l 人际关系和社会文化背后的动机
l 组织与企业背后的动机
u 行为的类型及产生原因：意识型
l 无意识行为
l 潜意识行为
l 有意识行为
自主性行为
被动性行为
u 行为的类型及产生原因：知行型
l 知行合一型
l 知行二元型
u 行为的类型及产生原因：社会型
l 独自型
l 群组型
l 社会型
u 心智模式
u 行为模式的养成
u 行为的持续一贯性
u 行为的中止
u 行为的拐点
v 透过行为识人的方法
u 孔子观人法
u 诸葛孔明观人法
u 餐桌观人法
u 酒场观人法
u 分析：醉酒人的表现
u 牌桌观人法
u 交往观人法
u 穿着观人法
u 旅游观人法
u 娱乐观人法
u 运动观人法
u 培训观人法
u 兴趣爱好识人法
u 社交言谈识人法
u 习惯动作识人法
u 面对任务观人法
u 面对危机观人法
u 面对指责观人法
u 面对失败观人法
u 面对求助观人法
u 面对褒奖观人法
l 面对帮助观人法
l 面对变故观人法
u 休息与休假识人
v
员工测评方法与工具
u 价值观测评
u 职业价值观测评
u 人际价值观测评
u PDP天赋特质测评
u 交易规范测评
u 归因方式测评
u 贝尔宾团队角色测评
u 管理风格测评
u 领导风格测评
u 企业文化容忍测评
u “大五”人格问卷
u 盖洛普职业稳定性测评
u 职业兴趣测评
u 心理类型测评
u 认知测评
u 专业影响力测评
u 职场影响力测评
u 前瞻能力测评
u 团队合作能力测评
u 自我管理能力测评
l 目标管理
l 职业规划
l 形象管理
l 时间管理
l 计划管理
l 自主学习
l 情绪与压力管理
l 习惯管理
v 文件筐
v 角色扮演
v 管理游戏
v 识人失误的原因
u 文化影响
u 地位影响
u 语言影响
u 关系影响
u 情感影响
u 动机影响
u 角色影响
u
利益遮掩
u 光环效应
u 对比效应
u 首因效应
u 自我中心
u 投射效应
u 晕轮效应
u 近期效应
u 优先效应
u 范畴效应
u 群体迷思
u
心智模式
u
鸟笼效应
u
未知恐惧
第四章 人力资源的的招聘与配置
v 分享与分析
u 我们为什么要招聘？
u 人到哪里去了？
u 我们知道我们需要什么样的人吗？
u 我们知道员工需要什么吗？
u 我们知道我们能给员工什么吗？
u 招聘时我们经常面临什么问题/困境？
u 招聘前我们一般都做什么准备？
u 我们最关心应聘者的什么情况？
u 谁参与招聘？
u 招聘流程结束的节点是什么？
u 我们如何安排员工的岗位
u 我们如何识别员工
v 招聘的目的与作用
v 招聘前准备
u 常态准备
u 临机准备
u 任何职场都有潜规则：职务说明书以外的要求
u 确定面试测评维度
u 通知面试
u 面试准备
v
结构化行为面试法STAR话术
u
结构化面试的角色分配
u
结构化面试的面试者测评
l
行为表现分析
l
答复问题分析
u
结构化面试要避免的问题
u
半结构化面试
u BEI访谈法提纲拟制要领
u BEI访谈答题分析
v 文件筐
v 无领导小组讨论
v 学习地图绘制
v 个人形象规划
v 面试现场布置
v 面试官注意事项
v 人力资源配置
u 适岗与胜任
u “因事择人”与“因人设事”
u 用人所长与求全责备
u 疑人不用与用人不疑
u 员工短缺时的用工方式
u 员工过剩时的用工方式
u 配置结合职业规划、人生规划
第五章 人力资源培训与开发体系建设
分享与分析
v 公司为什么要做培训
v 员工为什么要参加培训
v 请解释一下公司的战略
v 我们设计培训课程时会考虑什么
v 我们组织培训时会考虑什么
v 我们根据什么评判培训效果
v 我们会如何跟培训师沟通
v 培训之乱象
v 培训现场不能有什么作用
v 培训到底有什么作用
v 培训需求调研与量化
u 培训需求的类型
u 培训需求调研的内容
u 培训需求调研的手段、内容与方法
l 一对一面谈
l 头脑风暴
l 座谈会
l 问卷调研
内容
方式
要则
问卷设计常用问题
问卷设计专用问题与分析（薪酬）
问卷设计专用问题与分析（绩效）
问卷设计专用问题与分析（职业规划）
问卷设计专用问题与分析（执行力）
问卷设计专用问题与分析（沟通）
问卷设计专用问题与分析（激励）
问卷设计专用问题与分析（会议管理）
问卷设计专用问题与分析（岗位技能）
问卷设计专用问题与分析（管理理念与技能）
问卷调研练习
l 资料分析
u 公司问题的培训解决思路
u 培训需求确认
u 培训内容与时间需求量化
u 在线培训的优点与缺陷
u 培训思想
u 培训师资管理
u 培训时间设计
u 培训前与培训师的沟通
u 培训过程的管理
l 培训场地的选择
l 培训课件的准备
l 培训设备的准备
l 培训资料的准备
l 学员的培训期间管理
u 培训计划制定的关键依据
l 对战略规划的要求
l 对年度计划的要求
l 对需求调研的要求
l 对职业规划的要求
l 对绩效资料的要求
l 如何理解企业文化
v 培训效果评估的问题
v 培训效果评估与课程设计的关系
v 课程开发
u 课程开发的组织
u 课程开发的评审
u 培训课程的作用与效果取向
u 培训课程开发模型与工具
l ISD模型
l ADDIE模型
l HPT模型
l CBET模型
l 霍尔模型
l 钠德勒模型
l 项目化课程开发模型
l 课程内容开发的十二种方法
l 课程设计常用感性素材
l 课程设计常用开心素材
l 企业案例库建设与管理
u 课程实施设计
l 成人学习准则
l 成人培训方法
l 成人学习环境
l 指导成人学习的“五步指导法”
l 大脑友好型培训
第六章 薪酬与激励管理
v 分享与分析
u 为什么要给薪酬
u 薪酬从哪里来
u 员工如何看待薪酬
u 最能够持续使用的薪酬结构因素是什么？
u 作为执行层的管理者，没有工资激励的手段，还有什么手段可以激励员工？
u 奖罚如何能让员工引起重视，以至于可以改变行为？
v 什么是薪酬
v 薪酬的思想
v 3P薪酬体系的法律限制
v 宽带工资对企业文化的要求
v 薪点工资的设计艺术
v 影响薪酬满意度的因素
v 薪酬标准设计的外包思维
v 制定薪酬制度惯常的缺环
v 薪酬制度与心理预期的调试
v 员工激励艺术的应用
u
员工激励理论与应用
l 马斯洛的需求层次论
l 赫茨伯格的双因素理论
l 斯金纳的“强化理论”
l 弗洛姆的“期望理论”
l 勒温的“场动力理论”
l 亚当斯“挫折理论 ”
l 控制源理论
l 亚当斯的“公平理论”
l 梅松纳夫的“群体动力学”原理
l 成就激励理论
l X-Y理论
l Z理论
l 目标管理理论
l 路径——目标理论
l 不成熟——成熟理论
l 心理契约理论
l 报酬
u 员工激励工具与应用
l 职业安全感与成就感
l 职位
l 荣誉
l 职称
l 资格
l 指导与教练
l 培训与发展
l 职责与权利
l 工作丰富化
l 工作扩大化
l 柔性作业设计
l 制度决策与协商知会
l 沟通与协作
l 和谐人际关系
l 休息休假
l 弹性作息
l 办公硬件环境
第七章 绩效管理
v 分享与分析
u 您所理解的绩效管理是什么
u 您认为绩效管理应该有什么作用
u 您认为谁最了解您的工作
u 您的工作应该向谁负责
u 谁与您接触最多
u 您为什么到这个公司工作而不离开
u 您希望领导怎么帮助您做好工作
u 什么东西能反映您的工作过程、工作结果
u 您希望领导如何奖赏您的优秀
u 绩效指标如何指引员工解决问题
v 绩效理论
u 刘苑辉：强调绩效改进，淡化资酬与绩效的管理
u 付亚和、徐亚林：组织问题决定绩效管理
u 刘峰松：绩效管理必须符合组织的企业文化与员工需求
v 标杆企业的绩效管理实践
u 阿里巴巴：绩效首先要看员工价值观是否符合组织要求
u 华为：绩效考核四大领域
u GE：从强制分布到人才九宫格
u 谷歌：透明与挑战的OKR敏捷绩效促使努力达成目标
u 英特尔：卓越绩效的360°面谈
u 微软：员工影响力才是绩效的核心
u 麦当劳：人才发展与盘点的PDS绩效发展系统
v 为什么绩效管理遭到质疑
u 何以成为 “神器”
u 为何到“鸡肋”，再到“垃圾”
v 什么是绩效和全面绩效
u 不同层次的绩效
u 个人与组织绩效冲突原因分析
u 撕裂人际关系的绩效考核
u 违法边缘的绩效考核
u 绩效的内涵
u 全面的绩效管理
v 一厢情愿的绩效考核
v 绩效管理的各项前提工作
u 绩效管理的思想
u 绩效考核结果应用制度
l 个人部分
l 组织部分
v 组织需要什么绩效
v 员工需要借助绩效管理做什么
v 绩效管理的完整工作内容
u 社会分析
u 组织分析
u 工作分析
u 员工分析
u 绩效体系设计
u 绩效沟通与辅导
u 绩效监督
u 绩效考核运行
u 绩效激励
u 组织改善
u 员工实现与发展
v 影响员工绩效的组织因素
v 影响员工绩效的个人因素
v 推进绩效的前提——营造组织气氛
v 考核人与被考核人
u 自评
u 直接主管
u 工作关系
u 360°
v 考核工具的评价和选择
u KPI的问题
u OKR的束缚
u PRI的简便易行
u PCI、WAI的长远眼光
u MBO的环环相扣
u PPV、EVA的梦呓胡扯
v 考核工具的设计标准：符合企业文化
v 央企、国企绩效考核的特殊之处
v 绩效指标设计的切入点、选用原因与常用部门、岗位
u 能不能干
u 愿不愿干
u 干了没有
u 按规矩干
u 干完没有
u 直接结果与资源消耗（多、快、好、省）
l 多：数量
l 快：速度、时间、时限
l 好：质量
l 省：成本、费用、人力、物资、场所
v 绩效指标库的建立
v 绩效沟通
u 沟通前的准备
u 沟通的时机
u 沟通的方法
u 沟通的话术
u 沟通效果的影响因素
v
被忽视的绩效问题
u 绩效指标“上行制”的过分宽厚
u 绩效指标“下行制“的过于严苛
u 用指标“炮灰“掩盖关键与实质
u 绩效激励只跟钱有关：眼皮浅，没胸怀，效果差
u 扣分制考评，打压员工、离散组织
u 只做奖励，员工满不在乎，不会感恩
u 主观化考评，既无信度、也无效度
u 考核周期太长，达不到改善目的
u 疏于绩效沟通，加重猜忌、不满、敌视
u 上层定规矩，下级执行？一厢情愿而已！
u 考评结果只做经济性运用，社会规范失效
u 非得即失的零和报酬分配体系
u 以高压手段追求高绩效
u 硬性分布：不合人情
u 末位淘汰：违法
u 以绩效考核为依据扣工资：违法
u 以绩效考核为依据给员工调岗：违法
u 只有惩罚没有奖励：低效
第八章 劳动关系、员工关系管理与员工职业规划辅导
v 分享与分析
u 您如何看待员工对企业的忠诚度
u 您如何看待员工的职业成就感
u 您如何看待用工成本与员工待遇之间的关系
u 请您列举您所知道的劳动法律法规
u 您如何看待选举先进/落后
u 公司是如何对员工职业规划进行辅导的
v 新的劳动关系趋势
v 当下劳动关系的问题
v 无解的劳动关系问题
v 劳动法的实际效力
v HR的劳动关系处理必备清单
v 工会在处理劳动关系中的作用
v 劳动用工集体协商
u 集体协商的内容
u 集体协商的原则
u 集体协商的方法
v HR参与企业劳动争议处理实操要点
v 员工关系工作的新思路
v 员工职业规划与企业凝聚力、忠诚度
u 职业规划的内容
u 职业规划的资源构成
u 职业规划的认知基础
u 职业规划的逻辑
u 职业规划的方法
u 公司对员工职业规划的组织
v 职业心理健康与职场心理社会风险管理方法
u 初级干预
u 二级干预
u 三级干预（EAP为主）
u 企业文化、健康与幸福
l 企业文化的三层结构
l 企业文化的影响因素
l 企业社会责任对健康与幸福的促进
l 滋生政治行为的组织七特征
l 压力管理：组织管理改善的九个要点
l 工作生活品质的十项内容
u 疫情背景下尤其需要关注的要点
l 人生价值观调整
l 职业价值观调整
l 职业规划调整
l 多技能人才储备与可迁移技能培养
l 舆情关注与引导
l 生存要素信息公开
l 生活支持
l 心理疏导
l 沟通与协调中的尊重与关注
l 公司对于员工的价值塑造
l 思维方式引导与训练
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