变革，寻找适用管理模式
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作者：刘 靖
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许多企业家在变革时选择使用什么模式时，存在严重的崇洋心理。
很多企业经营者和管理者，对企业导入什么样的模式更有效知之甚少，偏面的认为日本的、西方的管理模式最好。这是一个误区。经过多年实际检验，许多中国企业导入日本或西方的管理模式，效果并不理想。因为中国企业受“国情、民情、企情”影响，那些来自日本的或西方的“泊来模式”，不能适应中国企业的国情、企情，不能落地。
1. 怎样寻找适用管理模式
我对中小企业管理、研究近20年，也管理过规模达6千人（旺季超过万人）的台资企业，又多次给央企、国企、中国500强企业领导者和管理者讲授企业管理课程，又给不同行业的企业主导实施管理变革辅导，目睹了高端、中端、低端甚至在管理方面较为原始的企业。我对日本管理模式和西方管理模式在中国企业推行做了反复对比，结果发现，科学、高端的管理模式虽然很多，但真正适合企业套用的却少之又少，甚至根本就找不到。
也就是说，任何成功的企业管理模式，都不能成功复制在第二家、第三家企业。
因为每个企业都有自己发展的时空背景、人文背景、员工素养基础和投资者的思维方式、人脉关系、文化背景和物质基础等。所以，任何成功的管理模式，都不可能被第二个企业复制套用。
所以，中小企业在寻找适用的管理模式时，要充分考虑企业现有的文化内涵、管理层面、高层管理者的文化素养、员工综合素养、企业背景、财力、市场前景状况、发展潜力、企业愿景和投资人对未来发展方向的期望，经综合分析，然后确定借鉴何种管理模式。
中国的中小企业在实施管理变革时，需要根据自身实际情况，量体打造适合自身企业的管理模式，既“适用式管理模式”，也称之为“企业定制”。
事实证明，只有根据企业实际情况量体定制的管理模式，才真正适合中国中小企业的变革要求。那么，企业定制式“适用式管理模式”，当是中国中小企业的首选变革模式。
但不管导入什么样的新模式，都预示着企业要进行管理变革。
我在撰写《适用的才是最好的：中小企业管理之道》一书时，详细阐述了中小企业管理变革选择什么管理模式更有效的问题，可供中小企业经营者在实施管理变革时参考。
2．对比原有模式的优势和劣势
在进行优、劣势对比时，要注意客观性。一般企业投资人常犯的错误是走极端，要么不愿意承认自己在决策方面的错误，要么通盘否定以前的管理模式。
在对比优势时，可以采用下面的表格形式。
表2-1（优势对比表）
序号 | 管理模式在项目方面作对比 | 对比结果 （请在相应方框内打“√”） | 备 注 | |
原有模式 | 现有模式 | |||
1 | 原有企业文化 | 现有企业文化 | 优□ 劣□ |
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2 | 原有人事制度 | 现有人事制度 | 优□ 劣□ |
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3 | 原有开发管理 | 现有开发管理 | 优□ 劣□ |
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4 | 原有营销模式 | 现有营销模式 | 优□ 劣□ |
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5 | 原有生产计划 | 原有生产计划 | 优□ 劣□ |
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6 | 原有采购管理 | 现有采购管理 | 优□ 劣□ |
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7 | 原有仓储管理 | 现有仓储管理 | 优□ 劣□ |
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8 | 原有生产管理 | 现有生产管理 | 优□ 劣□ |
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9 | 原有品质管理 | 现有品质管理 | 优□ 劣□ |
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10 | 原有过程管理 | 现有过程管理 | 优□ 劣□ |
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11 | 原有财务管理 | 现有财务管理 | 优□ 劣□ |
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12 | 原有品质管理 | 现有品质管理 | 优□ 劣□ |
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13 | 原有成本管理 | 现有成本管理 | 优□ 劣□ |
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14 | 原有薪酬制度 | 现有薪酬制度 | 优□ 劣□ |
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15 | 原有晋升机制 | 现有晋升机制 | 优□ 劣□ |
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16 | 原有团队士气 | 现有团队士气 | 优□ 劣□ |
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17 | 原有业绩 | 现有业绩 | 优□ 劣□ |
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18 | 原有安全管理 | 现有安全管理 | 优□ 劣□ |
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19 | 原有劳资关系 | 现有劳资关系 | 优□ 劣□ |
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20 | 原有整体效果 | 现有整体效果 | 优□ 劣□ |
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说明：
A.在将现有模式和原有模式进行对比时，尽量做到客观、公正。将对比出的结果在“对比结果”栏目相对应的“方框”内打“√”。
B.本表格所列项目仅供参考。
3．确定适用的管理模式
在确定适用的管理模式前，企业主导者要保持清醒的头脑，不要急于求成。你的企业多方面已经成型，不是刚刚开始的一张白纸，任何新的模式导入，都会对原有的管理状态造成冲击。对选用的管理模式，先从多方面进行综合评估，多听相关人员的意见。必要时可以咨询企业管理专家，从高端的经济理论中汲取战略方面的宏观思维。总之，既要避免盲目性，又不能走入误区。
（1）不能走入“民主”的误区。
不管做任何决策，都要懂得“民主”的适度与有限。有的企业主导者为了体现民主，在做决策时，不管大小事情都找许多干部开会研究，这是企业高层领导的大忌。越是高层领导，越要懂得“众谋独断，详虑力行”的道理。就拿开会来说，很多人参加的会议常常是不重要的，重要的会议反而只有重量级的人员参加。解决小问题常常需要开大会，而解决大问题只能开小会。解决重大问题时，可能就不需要开会。
在确定管理模式时，不能让太多人参与讨论。要召集大会讨论的是如何执行的问题。
（2）让你的感觉说话。
对人来说，感觉，就是天赋中存在的某种特别的因子，是客观事物的个别特性在头脑中引起的反应。有一首歌的名字叫：跟着感觉走。感觉，既是最简单的心理过程，也是形成复杂心理过程的基础条件。
在选择管理模式时，企业主导者的感觉有时候会很准，所以要努力把握。
如果你觉得哪种管理模式适合你的企业借鉴，就要从多方面去论证，找到借鉴哪方面因素，去除哪方面内容，完善哪方面细节，整合成适合你的企业推行的适用式管理模式再推行
（3）不要轻信所谓的专家或书本上的管理理论。
企业管理专家的观点和书本上的许多管理理论，其优势是高端、宏观，这无可质疑。但缺点也是明显的，因为那些宏观的观点大多是从别的管理专家的著作或理念中引申，然后坐在书斋里推理、想象，凭空拟造出来的。要么是理想化，要么是复杂化，和工厂管理的实际情况存在很大的落差。
丁远峙在写《管理方与圆——企业文化》时写到：我发现一些所谓的专家、学者，他们最大的本事就是善于将简单问题复杂化。因为唯有这样才显得他们有理论、有水平。而他们的那套理论往往是在书斋里凭空想象出来的，既生涩难懂，又空洞而脱离实际。
我这样说，并不是说企业管理专家的观点和书本上的管理理论完全不可信，而是希望企业主导者能辩证的、有批判性的接受。
（4）注意“点”与“面”结合。
确定新的管理模式时，既要充分考虑“面”的问题，也不能忽略“点”的价值。“面”代表的是整体，“点”强调的是细节。只有将“面”和“点”有机结合起来，才能保证你确定的适用式管理模式能达到预期目的。
4．适用式管理对老板的要求
企业不管选用什么样的管理模式进行变革，老板都不能对变革寄予太高的希望。变革是很艰难的事情，受方方面面因素的制约，收到的效果也各不相同。老板对变革的期望越高，越容易产生心理落差。
管理变革既需要一定的时间，也需要老板自身建立坚定的变革信心，最大限度地支持并推动变革顺利进行。
如果老板对变革的信心不足和支持、推动的力度欠缺，变革一定会走向失去的尴尬境地。
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