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刘靖:中小企业管理变革：适用式（SYS）管理模式【刘靖教授原创管理文章赏析】

商业模式

2016-01-20 2711

中小企业管理变革：适用式（SYS）管理模式

作者：刘靖

许多中小企业经营者在选择管理变革模式时，走入了一个严重的误区：片面追捧那些貌似高端、大气、上档次的经营管理模式。而那些貌似高端、大气、上档次的经营模式，基本是从日本或西方引入，在中国的中小企业导入，根本不接地气。所以，90%以上的中小企业引入那些貌似高端、大气、上档次的经营管理模式，根本收不到应有的效果。

中小企业需要的是与中国的国情、政情、企情和民族文化相融合的管理模式，那就是能够根据企业实际情况定制的“适用式（SYS）管理模式”。

企业不管导入什么样的新模式，都预示着企业要进行管理变革。要变革就会有冲突，有冲突就会有对立甚至有“牺牲”。

所以，在导入“适用式（SYS）管理”之前，企业主导者要有充分的思想准备。

在中国的中小企业导入“适用式（SYS）管理”，也需要投入相应的时间和精力。

在推行“适用式（SYS）管理”模式前，企业老板或主要管理者要在文化结构和自我学习能力方面作一下检讨。

许多中小企业之所以遇到发展瓶颈，常常是和企业主要负责人因文化水平不高、境界不够，从而制约着管理水平提升有很大关系。

一份“中国企业家学历及学位的调查报告”显示：

中国企业家拥有大学及以上学位的为41%，大专或以下学历的为58%。这是一个鲜明的数据反差。

就年龄而言，企业家年龄在40岁以上的超过85%，这部分人的学位在大学以下的超过80%。按照年龄推断，这些人在校学习是1985年以前，所学内容带有明显的计划经济的知识和思想，很难与现在的市场经济相融合。这就使他们在管理企业和理念思维方面受到一定的制约，从而局限了企业的发展。

虽然说文凭不是导致一个人成功的主要因素，但对企业家来说，最基本的文化知识还是不能少的。

任何问题都要用一分为二的眼光去看待，在这些低学历的企业家中，也不乏表现优秀者。

优秀的企业家有一个共性：学习能力强。

那些学习能力强的企业家，不但自己挤时间学习，还想办法为团队成员创造学习的时间和机会。我在珠三角讲授公开课时，常有一些企业的老总牺牲周末休息时间，亲自带领干部听课。也有一些企业把富有管理理论知识和企业工作经验的讲师请到工厂去，给干部讲授管理技能。还有的工厂自己聘请培训师，对企业成员进行系统培训。

对于企业管理者来说，不管是推行精益管理、科学管理，还是推行适合中国中小企业的“适用式管理”，都需要企业管理者和整个团队具有相当的学习能力。

给企业把脉，找到发展的瓶颈

人在生病时需要医生望、闻、问、切，然后辩症施治。企业在发展中遇到瓶颈时，也需要请富有经验的管理专家或精通企业管理的咨询机构，有针对性的对企业经营、管理状况、存在问题等进行把脉。

如果一个企业发展的速度很快，一定有快的道理在。相反，那些因遇到发展瓶颈而在危机中挣扎的企业，也一定有其导致问题产生的原因。这个“原因”就是我们要找的“发展瓶颈”。

我以前在别的企业管理咨询公司任项目总监、总经理时，要对客户企业实施“管理变革”项目辅导，就会先对企业的整体管理水平和局部存在问题进行细致调研，然后进行分析、诊断，查找企业的“病因”。问题点找到后，项目组顾问师和企业高层管理者一起，研究制订“企业管理变革实施方案”。

查找企业发展瓶颈的方法不外乎下面2种：

1．企业自找发展瓶颈

有的企业为了降低聘请管理咨询公司的成本，常常采用组织企业干部自找自查的方式，寻找阻碍发展的瓶颈。任何事物都要辩证看待。权衡企业自找瓶颈的利与弊，二者几乎相等。

有利因素有2点：

一是了解情况，便于查找问题。企业干部对工厂的方方面面了解透彻，不用深挖细找，就能找到问题点；

二是节省成本。企业自己查找瓶颈产生的成本，要比请专业的管理咨询机构找瓶颈低得多。

不利因素也是2点：

其一．看不清问题的“真相”。企业干部自己“身在庐山中”，平时看到的问题多，反而容易对一些常见问题“见怪不怪”；也有一些干部本身的素养和境界不高，根本不清楚哪些是问题，哪些不是问题。

其二．掩盖自己或自己部门产生的问题。有些干部心里存有私心杂念，常打一些“小九九”，害怕暴露自己或自己负责的部门发生的问题，会想办法掩盖问题的真相，使原本简单的事情复杂性。

如果企业想发动团队骨干查找瓶颈，下面几点可供参考。

（1）多方位、多角度分析。

在分析内部问题时，尽可能解放思想、放开思路，请一些了解具体情况、思维能力强、善于逻辑思维和发散思维的骨干参与。这样就能从多方面、多角度去查找企业存在的问题，既客观、具体，又注重细节。

（2）采用特性要因图方式寻找问题。

特性要因图是美国著名质量管理学家戴明先生发明的用于查找品质问题的分析图。我们也可以借鉴运用在查找企业问题工作中（如下图）。

图2-1（特性要因图）

图示说明：

A．图例操作方法：

a．先以企业遇到的发展瓶颈为问题点，画出椭圆，并在椭圆内写上“企业发展瓶颈”字样；再从椭圆中间一侧画出箭头作为“要因分析”的轴线。

b．沿轴线画出几条长斜线，作为“主要问题分析”的主线；再在每条主线末端画出方框，在方框内标明主要问题的名称。

c．根据实际情况查找和主要问题相关的次要问题；在“主要问题分析”主线上画短线，将查找到的次要问题名称写在短线末端。

B．提示：

此图只是供查找企业发展瓶颈问题时参考或借鉴。在实际生活中，企业存在的问题可能远不只这些，也可能不是图中标示出来的问题。实际应用时，可根据企业自身状况，灵活设置其中的问题项，不要拘泥于现有图形。

（3）锁定相关细节。

随着问题查找步步深入，造成问题的原因会越来越明显。问题点找到后，要锁定在具体细节上。

锁定细节的原则要求“精”、“准”。

2．请咨询机构专家帮助找瓶颈

相比较企业自查自找发展瓶颈来说，咨询机构专家要专业、高端得多，也比较客观。但请专家帮企业找瓶颈时要注意几个问题：

一是要找实战型的企业管理咨询机构。但要注意，良医能将一个有病的人给治好，庸医能将一个小病的人治成大病或将大病的人给治死。徒有虚名、只懂理论不能实操的管理咨询机构是不能解决企业问题的。

二是企业要有知情者陪同管理咨询机构的调研专家，解说企业状况。让调研专家尽量吃透企业的问题；

三是要提供有价值的数据、资料、案例等，便于专家精准分析；

四是提供数据、反映问题尽量客观，不要隐瞒企业的阴暗面，否则会影响专家判断，对制订变革方案不利。

咨询机构专家调研时，通常侧重于下列几个方面。

（1）企业文化方面：

企业文化是否积极向上？

员工对企业文化的认同感如何？

有没有定期进行员工满意度调查？

管理人员是否关爱员工？

企业是否具有向心力？

企业的文体活动开展如何？

整体执行力如何？

员工的士气是否高涨？

是否有科学、可行的淘汰机制？

企业愿景和未来发展目标如何？

有没有创办内部报刊？

网络宣传情况如何？

企业的知名度、信誉度如何？

在同行业的排名或重要的奖项、荣誉等。

公司有没有建立工会、党团组织？

（2）管理架构方面：

企业的管理架构是否健全、合理？

各层级间的配合是否默契？

管理人员与生产人员的比例？

（3）人力资源、行政方面：

人才库建立情况？

管理制度是否健全？是否科学、合理？

各层级职员文化素质构成如何？

各部门的人力缺口情况。

招聘情况与招聘渠道拓展？

培训工作如何开展？

员工对薪酬、食宿方面有没有意见或建议？

劳资关系维护情况？

有没有设立员工反映问题的意见箱？

有没有下情上达、上情下达的沟通渠道？

是否有科学、可行的激励措施？

人才梯队建设如何？

后勤保障做到什么样的状态？

安全管理状况？

（4）宏观决策方面：

高层制订的宏观决策是否存在重大失误？

重要的宏观决策是否具有前瞻性和指导性？

（5）营销方面：

营销人员与生产人员的比例是否合理？

营销团队的业绩如何？

公司都采用哪些营销方式？

网络营销拓展如何？

营销人员在市场开发、业务拓展方面是否积极主动？

有没有明确、合理的激励措施？

针对营销人员的管理制度是否健全？

营销人员对企业的满意度如何？

客户关系维护情况。

（6）计划控制方面：

计划是否科学、合理、切实可行？

是否有专门人员制订生产和销售计划？

计划达成情况如何？

制订计划人员的文化素质、工作经验、应变能力如何？

计划者与相关部门的沟通协调情况。

（7）采购、仓储方面：

是否采用阳光采购方式？

供应商如何管理的？

采购制度是否健全？

如何保证来料质量？

仓储规划是否科学、合理？能否保证“先进先出”？

特殊物料管理标准执行是否到位？

物料运输采用什么样的方式？特殊物料运输如何管理？

贵重物料的安全管理是否到位？

过期物料、呆料是怎样管理的？

领料控制是否合理？

有没有严格的物料管理制度？

仓库管理人员的责任心如何？

采购、仓储部门与生产部门的配合度。

（8）生产管理方面：

员工上岗培训是怎样做的？

员工是怎样管理的？是否存在人力浪费现象？是否存在严重的管理人员与员工的冲突现象？

工艺流程是否顺畅？

工序之间的衔接是否合理？

有没有制订科学、可行的生产计划？生产计划达成情况如何？

现场空间、物料是否存在浪费现象？

是否实施5S管理？

样板、工具管理是否到位？

生产效率如何？

产能标准有没有制订？

工序间有没有实行“来料检查”制度？

过程控制是否严格、科学？

现场使用的机器设备的维护情况。

安全生产是否达标？

（9）品质管理方面：

是否建立品质管理体系？

QC人员上岗是否经过正规的培训？

近期是否出现重大品质问题？

来料检查、制程检查、成品检查、出货检查是否严格按照要求标准来做？

品质方面的宣传是怎样做的？

QC人员的责任心如何？有没有合理的激励机制？

（10）设备管理方面：

设备管理制度是否健全并有效执行？

设备档案有没有建立？

点检、维修、养护工作是否落到实处？

使用方面是否做到“定机定员”？

是否存在“大马拉小车”的浪费现象和“小马拉大车”的过度使用现象？

是否有专人进行管理和养护？

（11）内部沟通方面：

内部沟通是否顺畅？有没有建立有效的内部沟通机制？

遇到问题时，是否存在推诿扯皮现象？

公司高层的指令能否有效贯彻执行？

（12）成本控制方面：

公司是否建立成本管理措施？

是否存在重大成本漏洞？

管理人员有没有认识到成本的重要性？对成本管理是否得力？

（13）员工对企业文化的认同感和忠诚度方面：

员工是否有罢工、闹事或批量辞职现象？

有没有员工对公司决策、管理制度等提出不同意见或合理化建议？

员工对企业文化和管理制度的认同感如何？

寻找适用的管理模式

科学、高端的管理模式虽然很多，但真正适合企业套用的却少之又少，甚至根本就找不到。因为每个企业都有自己发展的时空背景、人文背景、员工素养基础和投资者的思维方式、人脉关系、文化背景和物质基础等。所以，任何成功的管理模式，都不可能被第二个企业复制套用。

在寻找适用的管理模式时，要充分考虑企业现有的文化内涵、管理层面、高层管理者的文化素养、员工综合素养、企业背景、财力、市场前景状况、发展潜力、企业愿景和投资人对未来发展方向的期望，经综合分析，然后确定借鉴何种管理模式。

1．对比原有模式的优势和劣势

在进行优、劣势对比时，要注意客观性。一般企业投资人常犯的错误是走极端，要么不愿意承认自己在决策方面的错误，要么通盘否定以前的管理模式。

在对比优势时，可以采用下面的表格形式。

表2-1（优势对比表）

序号	管理模式在项目方面作对比		对比结果（请在相应方框内打“√”）	备注
序号	原有模式	现有模式	对比结果（请在相应方框内打“√”）	备注
1	原有企业文化	现有企业文化	优□ 劣□
2	原有人事制度	现有人事制度	优□ 劣□
3	原有开发管理	现有开发管理	优□ 劣□
4	原有营销模式	现有营销模式	优□ 劣□
5	原有生产计划	原有生产计划	优□ 劣□
6	原有采购管理	现有采购管理	优□ 劣□
7	原有仓储管理	现有仓储管理	优□ 劣□
8	原有生产管理	现有生产管理	优□ 劣□
9	原有品质管理	现有品质管理	优□ 劣□
10	原有过程管理	现有过程管理	优□ 劣□
11	原有财务管理	现有财务管理	优□ 劣□
12	原有品质管理	现有品质管理	优□ 劣□
13	原有成本管理	现有成本管理	优□ 劣□
14	原有薪酬制度	现有薪酬制度	优□ 劣□
15	原有晋升机制	现有晋升机制	优□ 劣□
16	原有团队士气	现有团队士气	优□ 劣□
17	原有业绩	现有业绩	优□ 劣□
18	原有安全管理	现有安全管理	优□ 劣□
19	原有劳资关系	现有劳资关系	优□ 劣□
20	原有整体效果	现有整体效果	优□ 劣□

说明：

A.在将现有模式和原有模式进行对比时，尽量做到客观、公正。将对比出的结果在“对比结果”栏目相对应的“方框”内打“√”。

B.本表格所列项目仅供参考。

2．确定适用的管理模式

在确定适用的管理模式前，企业主导者要保持清醒的头脑，不要急于求成。你的企业多方面已经成型，不是刚刚开始的一张白纸，任何新的模式导入，都会对原有的管理状态造成冲击。对选用的管理模式，先从多方面进行综合评估，多听相关人员的意见。必要时可以咨询企业管理专家，从高端的经济理论中汲取战略方面的宏观思维。总之，既要避免盲目性，又不能走入误区。

（1）不能走入“民主”的误区。

不管做任何决策，都要懂得“民主”的适度与有限。有的企业主导者为了体现民主，在做决策时，不管大小事情都找许多干部开会研究，这是企业高层领导的大忌。越是高层领导，越要懂得“众谋独断，详虑力行”的道理。就拿开会来说，很多人参加的会议常常是不重要的，重要的会议反而只有重量级的人员参加。解决小问题常常需要开大会，而解决大问题只能开小会。解决重大问题时，可能就不需要开会。

在确定管理模式时，不能让太多人参与讨论。要召集大会讨论的是如何执行的问题。

（2）让你的感觉说话。

对人来说，感觉，就是天赋中存在的某种特别的因子，是客观事物的个别特性在头脑中引起的反应。有一首歌的名字叫：跟着感觉走。感觉，既是最简单的心理过程，也是形成复杂心理过程的基础条件。

在选择管理模式时，企业主导者的感觉有时候会很准，所以要努力把握。

如果你觉得哪种管理模式适合你的企业借鉴，就要从多方面去论证，找到借鉴哪方面因素，去除哪方面内容，完善哪方面细节，整合成适合你的企业推行的适用式管理模式再推行

（3）不要轻信所谓的专家或书本上的管理理论。

企业管理专家的观点和书本上的许多管理理论，其优势是高端、宏观，这无可质疑。但缺点也是明显的，因为那些宏观的观点大多是从别的管理专家的著作或理念中引申，然后坐在书斋里推理、想象，凭空拟造出来的。要么是理想化，要么是复杂化，和工厂管理的实际情况存在很大的落差。

丁远峙在写《管理方与圆——企业文化》时写到：我发现一些所谓的专家、学者，他们最大的本事就是善于将简单问题复杂化。因为唯有这样才显得他们有理论、有水平。而他们的那套理论往往是在书斋里凭空想象出来的，既生涩难懂，又空洞而脱离实际。

我这样说，并不是说企业管理专家的观点和书本上的管理理论完全不可信，而是希望企业主导者能辩证的、有批判性的接受。

（4）注意“点”与“面”结合。

确定新的管理模式时，既要充分考虑“面”的问题，也不能忽略“点”的价值。“面”代表的是整体，“点”强调的是细节。只有将“面”和“点”有机结合起来，才能保证你确定的适用式管理模式能达到预期目的。

3．适用式管理对老板的要求

企业不管选用什么样的管理模式进行变革，老板都不能对变革寄予太高的希望。变革是很艰难的事情，受方方面面因素的制约，收到的效果也各不相同。老板对变革的期望越高，越容易产生心理落差。

管理变革既需要一定的时间，也需要老板自身建立坚定的变革信心，最大限度地支持并推动变革顺利进行。

如果老板对变革的信心不足和支持、推动的力度欠缺，变革一定会走向失去的尴尬境地。

宏观思考与计划调控

“适用式管理”模式确定后，接下来就是导入实施了。

为了管理变革能在保证产、销稳定的基础上取得成功，前期的准备工作很重要。对企业主导者来说，宏观思考和计划调控是要动脑筋的问题，既要有严密的计划，又要整体统筹和局部协调。

1．方向把握是关键

企业管理变革重在战略，所以把握方向是关键。把握好了方向，管理变革也不见得就百分之百取得成功，把握不好方向，变革一定不能成功。

所以在把握战略方向方面，企业主导者要注重2个重要问题。

（1）企业领航者要培养宽阔的胸襟。

对领导者来说，胸襟决定气度，气度影响格局。大格局的老板不见得就能做成大企业，而大企业的领导者一定是大格局的人。

人的胸襟和气度虽然和性格相关，也是可以通过后天努力培养的。如果你是一个胸襟狭窄的企业主导者，又想实施“适用式管理”模式，让企业做大做强，就要想办法培养自己开阔的胸襟。

其一，多和大气度、大格局的企业家接触，让他们的胸襟、格局影响你。

俗话说“近朱者赤，近墨者黑”。你和格局大的企业家在一起多了，就会受到他们的言行感染，自己的胸襟也会慢慢开阔起来。

其二，多读一些伟人传记。

那些在政治、军事、经济、企业管理方面取得极大成就的伟人，没有一个是胸襟狭隘、气度窄小的。读伟人传记，能让伟人的气度和格局在潜移默化中影响自己。

其三，张贴励志语录。

在办公室、卧室、书房、车内等经常起坐的地方，张贴一些气势宏大的名人名言或励志语录，时时提醒自己。

（2）保持清醒的头脑。

头脑清醒是理智处理问题的基础。对导入管理变革的企业来说，会有许多意想不到的问题暴发出来。如果企业主导者不能保持清醒的精神状态，很容易陷入具体的矛盾细节中去，对推进变革模式非常不利。

2．造势：做好宣传发动工作

可能有人认为做宣传发动工作是在搞形式主义。坦白的说，对中国企业的干部、员工来说，不通过宣传手段解决认识问题，让大家逐步认识到推行管理变革的意义和重要性，新的管理模式就很难推行下去。所以，那些成功的企业家都很明白宣传发动的重要作用，也都善于在工作中造势。

（1）在厂区适当的地方悬挂横幅标语。

横幅标语一般是在红布上印制黄色大字，既醒目又具有喜庆色彩。能制造轰轰烈烈的气氛，增强感染力。

（2）在车间、会议室、办公场所张贴宣传标语。

在工作场所张贴的标语一般字数较多，要比横幅上说明的详细，便于员工深入了解管理变革的重点，时时提醒干部、员工，积极配合公司的变革。

（3）组织管理变革专题会和员工大会。

组织专题会和员工大会，是给管理变革造势的最佳形式。通过造势，既让大家认识到公司高层实施管理变革的信心和决心，同时也让轰轰烈烈的宣传气氛感染他们，诱导全体员工参与到企业变革中去。

（4）个别沟通交流。

个别对管理变革认识不足、思想消极的干部，要找合适人员做好他们的沟通与思想工作。

3．计划与统筹

可行的计划和全局协调统筹，是取得管理变革成果的基本保障。

在推行变革之前，企业主导者就要督导相关人员制订出缜密、可行的项目推行方案。然后根据各部门具体情况，制订切实可行的推进计划（整体计划和局部计划），便于统筹调控。

（1）计划的可行性与实施。

制订计划是为了分步实施，做到有条不紊。所以，企业高层管理者要请相关人员对制订的计划进行反复论证，从细节方面找问题，逐步进行完善。

计划完善后，借助宣传造势的东风，迅速展开实施。

（2）透过细节看执行。

制订出的计划能不能得到有效执行，要透过具体的细节去验证。只有将细节做到位，计划彻底执行才有可靠保障。

透过子计划的实施情况，判断总体计划的执行效果。子计划是从总体计划中分解出来的，只要子计划落实到位了，总体计划的执行效果自然就显现出来了。

采用“PDCA循环”强化执行效果。PDCA循环模式是质量管理中常用的解决问题的方法。在推行“适用式管理模式”遇到问题时，也可借助该循环改进计划执行效果。

图2-2（PDCA循环模式图）

图示分析说明：

（A）PDCA含意：

P（Plan）制订计划。

D（Do）实施。

C（Check）检查。

A（Action）分析改善。

（B）图中3个大圆，每个大圆分别表示一次“PDCA循环”过程。在第3个大圆中，右上角的小圆代表的是每一个小问题点都可以进行一次循环。在第一次中，从制订计划开始，到实施计划、检查、改善结束，算是完成首次计划。如果完成效果不理想，再进行第二次“PDCA循环”。如果第二次的效果仍不理想，则要考虑进行第三次。每循环一次，圆圈就上了一个台阶，计划就得到一次改善。

（3）协调与统筹。

在项目推行方案和计划实施过程中，难免会有一些不和谐的音符。这就需要高层管理者进行有效的资源协调和局部与全局关系的统筹。

（4）把握调控的灵活性和原则性。

在进行管理变革调控时，既要有原则性，又不能过于拘泥于原则。这就需要企业高层把握“量”和“度”的分寸问题。

不注重原则，各部门各行其是，企业就是一盘散沙，“适用式管理”模式推行就会成为空谈。

太注重原则，什么事都生搬硬套，容易将管理变革弄进死胡同。所以要在原则的基础上适当掺进灵活的因子。

4．内部协调

内部协调体现的是局部服从全局的管理理念。负责内部协调的领导扮演的角色非常重要，既要体现出权威性、宏观性、公正性、前瞻性的大格局，又要注重细节，保持头脑冷静、理智，及时实施协调事项。

（1）体现大局观念。

特别是部门主管和岗位技术人员，要克服本位主义思想，积极配合上级的协调工作。公司高层管理者也要宣传、倡导“局部利益服从全局”的思想。

（2）协调的及时性。

对推行管理变革项目时出现的问题及时协调，是确保“适用式管理”模式取得成功的积极因素。任何的停滞和延迟，都会给企业造成不可估量的损失。

第四节：关键环节控制

把握好管理变革方案推行的关键环节，是保证“适用式管理”模式顺利推行的重点。抓好关键环节，能收到事半功倍的效果。

1．制度管人，流程管事，计划贯穿

制度、流程、计划，是推行管理变革方案要抓好的3个关键点。抓好这些关键点，能起到提纲挈领的作用。

（1）让制度管人的合理性。

“制度管人”体现的是“法制”，和“让人管人”相比，更具有合理性。同时，让制度管人更能体现出“制度面前人人平等”和“对事不对人”的客观性。

需要提醒的是，制度不在多，在于实用和有效执行。

看了下面这个案例，也许你会有启发。

2009年，我在深圳一家集团公司主导企业管理变革辅导时，遇到一个奇怪的现象。他们公司制订的管理制度很多，而执行的效果却让人大跌眼镜。原因就是他们的《管理制度》设置的条款众多。其中有不少相近或雷同的条款，处罚的标准却相差极大。例如“不准在工作区吸烟”，有3个管理制度都涉及到这一条，可在违犯本条款时设定的罚款标准却完全不同。

在《工作管理制度》中，设定的违犯罚款标准是“每次罚款20元”；

在《安全管理制度》中，违犯罚款标准变成了“每次罚款50元”；

而在《车辆管理制度》中，违犯罚款的标准一下子上升到了让人难以接受的天文数字，“每次罚款1000元”。

据说，在公司车辆里面吸烟“每次罚款1000元”的硬性规定，是总经理定的。原因是公司车辆要接送客户，车厢内难闻的烟味，会在客户心目中留下“这家公司员工素质很低”的坏印象。所以总经理对在公司车辆里面吸烟课以重罚。

上述落差很大的罚款条例给执行带来很大的困扰。所以在修订管理制度时，我和总经理商量，对3个不同的罚款标准统一为“每次罚款50元”。其它相近或雷同的条款，在修订时也作了统一规定，并且删除一些无关紧要的条款。精减后的管理制度给执行提供了便利条件，所以执行的效果很快就显现出来了。

（2）让流程管事的科学性。

“流程化”是科学管理中强调的重要管理要素，体现的是科学、合理、规范。

让流程管事的好处是能够让管理逐步走向“规范化、数据化、明晰化”，能让管理从“感性”趋向“理性”。

（3）让计划贯穿的完整性。

计划是站在宏观角度制订的，所以用计划贯穿，更能体现管理变革工作的完整性。

需要说明，在执行计划时，要避免盲目性。因为计划的合理性和科学性需要通过实施进行检验。一旦发现制订的计划不够客观，就要及时向上级或者制订计划的负责人反映，以便及时修正，保证计划的合理性和科学性，降低管理变革的成本，确保“适用式管理”模式取得完满成功。

2．拔“钉子”，为变革成功扫清障碍

在接受新生事物方面，任何时候都会存在“左、中、右”的不同观点和立场。既然你的企业已经痛下决心要推行“适用式管理”模式，让企业在变革中突破管理瓶颈，得到快速发展，遇到影响管理变革的拦路虎和拌脚石时，就要毫不犹豫地采取措施。

（1）认真区分。

对推行“适用式管理”模式中表现出的“支持者、中立者、反对者”，要认真区分。原则是：

A．重用支持者。充分发挥他们的积极作用，让他们的积极行动影响、带动更多的干部、员工参与到管理变革中来；

B．团结中立者。不管推行任何变革，中立者都占人群的大多数。所以要团结中立者，强化他们的参与意识，调动工作积极性，保证工作计划顺利开展。

C. 分化、瓦解反对者。虽然反对者只是极少数，还是不要轻易放弃。通过分化、瓦解手段，争取他们中的“左派”。能多争取一个，就多一分力量。

（2）拔掉“钉子”。

对那些顽固不化的反对者，一定不能手软。否则的话，会让一粒老鼠屎坏了一锅汤，让你的管理变革前功尽弃。

中小企业的发展瓶颈