晨起，读杰克·韦尔奇先生的《赢》第一章关于使命和价值观内容，结合自己的工作，做些读书笔记。

    笔记1：一个单位如果不能在经济效益上取得成功，那么其他任何社会目标都将是奢谈。

    其实，在现今的中国，医院也是如此。这是一个全民医保的时代，国家通过建立医保制度，补老百姓“需方”，来间接补医院“供方”，医院必须靠更安全的医疗质量，更优的医疗服务，更便捷的流程，更优美的环境，才能赢得老百姓的信任，也才能有更多更大的医疗市场份额。所以作为医院管理者必须要有一种强烈的“竞争”思维，而不能有须臾安于现状。安于现状，不重视持续地改进工作，可能表面上医院这架机器在每天运转，但长此以往，大的三甲医院无法做具有竞争力的品牌医院，小的医院可能会面临生存危机。

    笔记2：有效的使命需要在可能的目标与不可能的目标之间寻求一种平衡。

    作者举了一个例子，即他所效力的美国通用公司。从1981年到1995年，公司的目标是成为“世界上最有竞争力的企业”，让公司的每个业务领域都能在市场上占据第一名或第二名的位置，任何不能达到该要求的业务都必须整改、出售或关闭。毫无疑问，这样的使命具有非常清晰的含义，非常具体，表述准确，没有任何抽象的东西。同时，这个使命又是壮志凌云的，它表明了通用征服全球市场的雄心。

    这些对于医院确立自己的使命也是具有借鉴意义的。即确立的使命既要给大家一个清晰的方向，以医院最终“赢”为导向，赢得老百姓的信赖，赢得医疗市场，也要让人们充满壮志雄心，感觉到自己是伟大事业中的一部分。

    笔记3：确立使命始终是组织高层管理人员的职责。除了最终需要对此负责的人外，组织使命的确立既不可能，也不应该授权给其他任何人。确立组织使命是考验组织领导力的关键时刻。

    我的理解是，作为医院的领导层，需要把更多的时间和精力用来思考医院该走向何方，怎样才能实现可持续发展，这是属于时间管理中“重要而不紧迫”象限中的，是需要排除其他干扰、时刻在思维意识中去关注并思索的。高层管理者思路清晰，目标明确，才会在现实操作中，去匹配关键人才，去组织更多的资源为医院达成目标努力。

    笔记4：价值观是本质而具体的规定。价值观乃是人的行动，是具体的、本质的、可以明确描述的，它不能留给大家太多的想象空间。

    在韦尔奇先生的著述中，特别强调了在价值观的问题上，组织里的每一个成员都应当有机会发表自己的看法。我的理解是，使命确立后，就是导向，是标杆，是理想，是信仰，是属于意识形态层面的，而价值观是具体的可操作的部分，这部分应该通过广泛的讨论、征求意见而确定，其实讨论、征求意见的过程就是统一思想的过程。这些可操作的部分是大家认真思考发言确立的，是集体智慧的结晶，那么在实际中就更具操作性。

    由此，我想到，我们现在很多医院都提倡“病人至上、服务一流”的价值观，但真正怎样做到病人至上、服务一流，现今的医院往往存在两个比较大的误区：

    一是缺乏标准化的可衡量的指标，即价值观实际缺如。就是只提口号，但底下没有配套的措施支持，或者这种措施是零散的，不规范的，不系统的。如提倡“服务一流”的价值观，但医护人员应该做什么，不应该做什么，窗口工作人员应该做什么，不应该做什么，后勤保障系统该如何响应，多少时间必须响应，很多医院有一些规定，但不够具体，不够系统，处罚措施也不到位。

    二是即便系统制定了这些指标，也往往因为没有遵循价值观提炼规律，相关人员坐在办公室写，查阅资料写，闭门造车，导致执行起来大打折扣。当然，先在办公室归纳总结提炼，这样做不是不好，甚至是比较重要的一环，但漏掉了一个最为关键的环节，即做出来后，应该交给全体医护人员、包括保障系统工作人员进行广泛而深入讨论。思想的碰撞和头脑风暴，往往会有美妙的事情发生，根据一线反映的最真实的情况，进行修订和不断完善，会让我们的医院管理更加科学。而且一线的问题必须交给一线来解决，他们才是岗位能手和专家。制定价值观，他们的想法是必须得到尊重的，否则在执行过程中，全员并不认同，认为这都是写在纸上的，挂在墙上的，与自己没什么关系，自己该干嘛干嘛，自然造成上下脱节，没有执行力。

    韦尔奇先生有关使命、价值观的阐述并不华丽，也很简短，但读完后会有一种思路清晰的感受，也能知道在自己的工作中，有哪些方面是需要去加强和改善的，受益了，也分享给我亲爱的同行和朋友们。