做管理离不开本土文化（一）

一、做管理离不开本土文化

某日我到省中小企业促进会参加一个专家会议，其中有一个台湾来的专家，我问他来大陆几年了，他说三年了。我问他做了多少企业变革，他答复我说一百家左右。我说，那你感受最深的什么？是这些专业知识吗？他说不是。我说我做了十年，做了三百多家，我感到管理最难做的不是方法，不是知识，而是人的改变是最头痛的问题。

最后他非常赞成我的观点，我边讲话，他边竖起大拇指。

他说，我来大陆做咨询，我感觉到最大的问题是什么都是对的，但是他不按你的做。他说，我觉得很奇怪，这些问题在台湾也好，在别的地方也好，不算问题，但到大陆的企业就成了问题：他们不按你的做，也不跟你讨论对错。

所以，在管理上我们不要做知识分子。我认为在管理上最糟糕的就是做知识分子，因为光有知识根本改变不了人，根本管不住人。

最后我就跟他开玩笑说，我们大陆很多人昨天还在山上放牛，今天就跑到企业里去开CNC。昨天能够赶着牛跑，今天能赶着CNC跑，你想是什么情景？所以人的问题是一个非常重要的问题。

我对台湾的管理模式不以为然的。20年前，我在台资企业做过厂长，做过制造部经理、课长，甚至做过拉长。我很了解，富士康现象的发生就说明台湾的管理模式已经划上句号了，因为它忽视了人这一块，它把人当工具，把人当机器。

我觉得把人当机器的时代过去了，因为这年头不是有钱人说了算。谁说了算？没钱的人说了算，因为没钱的人有劳动力，劳动力是最大的资本，有钱的人还得想办法去请他们做事。

这个时代已经变了，二十年以前到工厂门口排队应聘的人能够从早上一直等到晚上。从早上八点等到晚上八点是很正常的，那些人都舍不得走。二十年以前就是这样，现在呢？现在招人非常难，现在还要给介绍费、手续费才有人来。

所以，这个年代已经不是资本说话的年代，而是劳动力说话的年代。这是个转变，我们必须正视。我们再也不能忽视人的问题，我们再也不能只考虑方法，只考虑他该怎么做，而不考虑他为什么要这样做，他的积极性来自哪里。

所以，我跟那个台湾人毫不客气地说这就是个文化的问题，台资企业最忽视的就是文化，因为台湾是一个孤岛，它是没有文化的。台湾文化一会儿是日本文化，一会儿又是美国文化。

而我们大陆不一样，大陆几千年都有自己的祖宗，自己的文化。

所以，我们谈管理不能离开我们的文化来谈。离开我们的文化来谈管理，再多的专业知识都是零，因为文化都能将它化解掉。

我们引入ERP，就化解掉ERP，ERP就瘫痪，这个现象在企业少见吗？不管老板花多少钱，ERP就是运作不起来。

ISO好吗？好。有用吗？没用。因为它忽视了人为什么要走流程，它只告诉我们人应该走流程以及怎么走，为什么要走流程它没有回答。

我们凭什么要走流程？有些人说为了企业的规范。可是我们很多人认为企业规不规范跟自己没什么关系，我们很多人关心的是能挣多少钱。

有些人说，只关心能挣多少钱是极端的不负责任。

那么，假如世界上有99%的人都是极端的不负责，你怎么办？你还要不要活？你也得活。99%的人都不负责，你不跟他们在一起，你能去哪里？上天上不得，入地入不得，你还得跟他们在一起，你还得跟99%不负责的人抱一起。所以，我们不要考虑去哪里，只要考虑怎么办。

总之，ERP也好，ISO也好，很多方法，离开了文化，离开了对人的思考，就是个零。

做管理离不开本土文化（二）

二、中国生产管理离不开中国传统文化

我们诚之鑫的管理最重要的是它来源于中国的传统文化，我们很多理论、方法和案例就体现了儒家、道家、佛家思想。

我们到做完了的项目三雄•极光做总结，有一个管理人员是去年才到三雄的，他说他做了20年的PMC，原来他也认为PMC就这样做，没有什么巧的，没想到来到三雄以后跟诚之鑫老师一打交道，发现诚之鑫老师的PMC太不一样了。

他说，我原来在几万人的工厂做过PMC，我想几万人我都能做好PMC，都能管住，这么一个小企业算什么？（他不是指三雄，是指几百人的很小的民营企业。）他说，但是我突然发现没用，对几万人有用的东西居然面对几百人没用。我来了三雄以后，我明白了为什么没有用，接触了诚之鑫的东西，我明白了为什么诚之鑫的有用。诚之鑫的东西看起来我们都知道，但是它的要害不在这里。

他能讲出这些话，我就觉得他真的是理解了诚之鑫。

所以，朋友们，你们不要去看诚之鑫又搞了些什么动作，要看动作背后的文化。

1．做管理离不开儒家思想

我们儒家思想离不开孔子，离不开仁、礼、义、智、信，但是我们的案例都没有讲到“仁”，没讲到“礼”，没讲到“义”，没讲到“智”，没讲到“信”。

也许你会说，仁、礼、义、智、信都没讲到，怎么讲到儒家思想了呢？

如果你认为儒家思想就是仁、礼、义、智、信，那就说明你对儒家思想，对我们老祖宗的东西都没有弄明白。

儒家思想是什么？儒家思想的核心不是仁、礼、义、智、信，因为仁、礼、义、智、信这些东西不同的时代会有不同的定义，不同的时代有不同的理解。

什么叫礼？古人见面都要作揖，现在你看谁见面还这样作揖吗？两个人签单先作一下揖，那就麻烦了，你这么重的江湖味，谁还敢跟你签单？但古人就是这样的。

古代女孩子笑，牙齿不准露出来。现在你走到哪里都能看到女孩开怀大笑，女孩哪管什么笑不露齿！珠海现在搞女子中学了，就是想把传统恢复起来，但我估计是困难的。为什么？现在的女孩子，在学校是笑不露齿，到了网络看到别人开怀大笑，她肯定选开怀大笑。为什么女孩子就要笑不露齿呢？除非牙齿长得不好，牙齿长得好的一定要露出来的。古人就是这样的，笑莫露齿，这是个礼节。可见，礼，一个时代有一个时代的内容。

仁、礼、义、智、信的内容都不断地在变，那哪个时代的算是标准呢？那就没有标准了。所以儒家思想的核心不是仁、礼、义、智、信。那么儒家思想的核心是什么这一点一定要跟大家道破，否则管理没法做，否则人没法管了。

西方人靠外在的制度管人，中国人靠什么？中国人靠内在的标准。制度也是标准，所以跟外国人做生意什么的，定个制度就可以了，但是跟中国人定制度就没用。

以前我跟我的员工定了无数制度，都没有用，后来我把制度推翻了，我不搞制度。最初，我到企业做变革做了很多流程文件，也没有用，后来我投降了。

我觉得老外那一套在中国行不通，因为中国人不认外在的东西，认内在的东西。中国人的标准在内不在外。

一定要掌握这个诀窍，否则你傻傻乎地搞些流程文件出来，搞些什么制度出来，最后什么用都没有！

这些制度为什么在外资企业就有用，到民营企业就没用？因为外资企业继承了外资文化，内资企业还没学到那一套。

所以，大家一定要知道孔子影响这么深远，主要并不是因为他提出了仁、礼、义、智、信，而是掌握了一种管人的方法，那就是把标准打到人的心里去。

把标准打到人的心里去，把做人的标准打到人的心里去，我用四个字来概括叫标准内化。中国式的管理，离不开这四个字——标准内化。

我们现在很多企业定了制度没用，就是因为只完成了标准的制定，没有完成一个最关键的工程——把这个标准打到人的心里去。如果没有这样一个过程，它是没有用的。所以，我们一方面要建标准，另一方面要把标准打到人的心里去。后者才是重中之重。

不管我们做什么，请永远记住：东西用文字写下来只完成了10%的工作，90%的工作还没开始。这90%的工作是把文字上写的打到我们心里去，打到员工心里去，打到下属心里去。

怎么打？两个字——稽核。稽核是标准内化的主要形式。它是我们诚之鑫找到的主要方法。我们诚之鑫做得好的项目就是稽核做得非常棒的。

我们诚之鑫为什么那么强调稽核？因为我们知道只把标准写出来是没有用的，把标准打到人的心里才有用。

那么怎么打呢？反反复复地打。打一次是没用的。我们稽核强调的不是检查，是反反复复地检查，是检查500次，检查1000次。查1000次，铁棒磨成针，我就不信打不到你的心里去。一次打不进，两次，两次不行，三次……打到1000次的时候，肯定已经进去了。有一句话叫习惯成自然，我让你习惯了就行了。

我们做稽核的时候，一定要知道稽核是什么。稽核是儒家思想在现代工厂管理的体现，我们这样看待稽核，就上了一个高度。

孔子就是这样的，孔子把仁、礼、义、智、信弄出来，他不跟我们讲什么叫仁，什么叫礼，什么叫义，什么叫智，什么叫信，但是天天跟我们强调，打到我们的头脑里去。历朝历代，几千年下来，我们头脑里弄不清什么是仁、礼、义、智、信，但是脱口而出的都是仁、礼、义、智、信。

稽核也是反反复复地检查、强调，是儒家思想的体现，是儒家思想的传承。

2．做管理要有道家思想

道家的核心思想是什么？阴阳。阴阳就是易经的思想。

什么叫阴阳？阴阳就是说这个世界上，我们知道的只是其中一的部分，不知道的是另外一部分，也就是说这个世界上永远有一部分我们知道，有一部分我们不知道。

那么我们是知道的多还是不知道的多？不知道的多。所以，阴和阳第一个意思是指我们知道的和不知道的，第二个意思代表现状和趋势。任何一个状态都含有了两个方面：现状和趋势。

什么叫现状？现状就是它的位置。趋势是什么？趋势就是它的速度。衡量一个物体要有两个指标，两个量：一个是它的位置，一个是它的速度。

这朵花开得很灿烂，但它还有一个趋势——正在凋谢。所以灿烂盛开的花不一定比含苞待放的花好。含苞待放的花现在尽管没有盛开的花好，但是再过几天它就盛开了。

任何事情都有两个方面：一个是现状，一个是趋势。现状是我们看得见的，趋势是我们看不见的。永远要有二元思维，实际上这就是易经思维。

懂得易经思想，拥有二元思维，对我们做PMC大有帮助。所以所有做PMC的朋友，一定要去研究道家，一定要去研究阴阳。

我们很多人为什么做PMC这么难？因为他以为他什么都知道，生产周期是多长，采购周期是多长，标准工时是多少，仓库的库存是多少，他以为全部都知道。但事实上，采购周期明明是5天，最后弄出个25天，标准工时本来是3秒钟，最后却搞出3分钟。追究起来，原来是设备坏了，被耽搁了，原来物料上工序没流下来。

一切都是变化的，我们没有意识到这点，还以为是自己数学没学好，还以为是我们PMC这个模型出了问题，甚至认为大学老师骗了自己，这就麻烦了。

这个世界上还有多少人为做准计划而苦恼，把它当成一生的事业。事实上，我们很多人恐怕一辈子都做不到把计划做准，因为计划没有变化快。

计划是跟明的打交道，跟阳的打交道，变化是跟阴的打交道，只知道阳不知道阴，怎么做PMC？只知道已经知道的，不知道还有很多不知道的，还有东西是要变的，又怎么做PMC呢？

我们诚之鑫的PMC是道家的PMC，你变我也变，用四个字来概括，就是频繁应对。

我们的PMC不能机械地做，不能把什么流程、生产周期、采购周期拿过来，加到一起搞一个什么前置时间，然后出货时间就出来了。我们PMC要求的是频繁应对，因为我们要跟阴阳打交道，它变我也变。

我们频繁应对的具体措施叫滚动排查。滚动排查就是每天都排查，排查物料情况，排查工序情况，排查质量情况，排查设备情况，排查模具情况……至少上线前一天，我们要卡死它，让它不变。

诚之鑫PMC的思想是频繁应对。千万不要有一蹴而就的思想，千万不要有算好了就靠死它的思想。

我现在有一门课程叫非稳定态企业的生产运作管理。这个题目一标出来，专家会议上就有很多人鼓掌叫好，说我找到了一个细分市场。其实哪属于细分市场，我们中小型企业都属于非稳定态的：生产周期不稳定，标准工时没有，采购周期不稳定，设备不稳定，人员不稳定，订单不稳定，品质不稳定，物料不稳定……全是不稳定的。

不稳定的情况下怎么办？以变应变，频繁应对，快速处理，滚动排查。要不厌其烦地每天每天地来排查。

我们的PMC符合道家思想。如果没有道家思想，做不了诚之鑫的PMC的，因为得其形而不能得其神。

滚动排查就是道家思想。道家思想的外在表现打太极拳就是你进我退，我退你进地摸索着走，一招一式两个人都搅在一起。

做计划也是一样，要跟变化搅在一起，随时随地观察它的变化。我们做计划绝对不可以一劳永逸。绝对不要把计划理解成计算，要把计划当应变。计划就是应变，只有通过应变最终才能达到不变。

我们把计划当计算，劈哩啪啦往电脑里一敲，告诉客户20天做得出来，这样能让客户不扯皮，我要把你当神膜拜！20天之中，我们不知道还要滚动排查多少次，还要跟踪多少次，还要应变多少次，还要调整多少次，才可以把东西准时交到客户手里。

我们现在管理做不好，就是因为懒汉思想作怪。

我们中国人非常勤快，因为中国人知道随时随地要应变，就得时时刻刻地担心，时时刻刻地跟着形式走。

3．做管理要有佛家思想

我们乐华（四会）案例就体现了佛家思想。项目进驻66天（包含节假日）的时候，数据就发生了以下变化：落脏不良率从百分之五点几降到1.11%，釉线缺陷不良率从百分之十二点几降到百分之五点几，它的目标都只是7%。它的平均优等率从81.39%升到92.95%，陶瓷行业的朋友都知道，这十几个点意味着几千万！

就在5月9日上午分享这个案例的时候，乐华的郑总说：“诚之鑫其实也没给我们带来什么，也没跟我们讲什么东西，也没跟我们定多少东西，但是改变就发生了。这是为什么呢？我也百思不得其解。以前我们听老师讲课，听了好几天，听了好多东西，我们脑袋都听晕了，结果还是没有改变。

诚之鑫老师也没讲什么，也不像别人定很多制度，定很多流程。流程没搞多少，制度也没搞多少，讲也没讲多少，我当时也怀疑他们能不能给我们带来改变，结果改变发生了，那个数据摆在这个地方。他说，我在琢磨诚之鑫到底在搞什么，原来诚之鑫利用的就是我们自己的人！”

事实就是这样，员工本身具有巨大的能量。实际上，我们乐华基地的这个组长对陶瓷行业一窍不通。很多时候，我们不要以为做某个项目，有经验、做过这一行的人就一定能做好。有经验，有时候反而就是一个禁锢。

我们的组长没有经验，为什么质量能提升那么多？为什么产量又有提升？因为我们开发了员工的自性。这个案例里，很多动作都是围绕着员工来的，比如员工动作的现场讨论，员工动作的现场改善，员工动作的稽核，都是围绕着员工动作来的。

也就是说，我们一定要树立一个信心——我们把员工的动作再改一改，我们的效率、我们的质量就能够大幅度地提升。也就是说，我们赚钱要从我们自己身上赚，从我们企业的员工身上，从动作的改善，从现场的改善上来赚。

这年头，赚别人的钱难，赚自己的钱是唯一靠得住的东西。这年头赚别人的钱没门了，因为个个都猴精猴精的，你精，他比你还精，你是人精，他是猴精。

所以这年头，不要想着去赚别人的钱，要想着赚自己的钱。原来这里浪费了，现在我不浪费了，这个钱就赚回来了。原来我只能做两个，现在我想办法做三个，这个钱又赚回来了。

这在佛家叫自性开发。六祖慧能的原话是：何其自性，本自清净；何其自性，本无生灭；何其自性，本无动摇；何其自性，本自具足；何其自性，能生万法。这是《六祖坛经》里关键性的话。

“何其自性，本自具足”就是说本来我们就有这么大的能耐，本来我们就有这么大的能力，本来我们就可以搞个七八亿出来……。本来我们的盈利就应该一年两三个亿，现在只有两三千了，什么原因？是因为我们糊涂了。我们只要不糊涂，能轻而易举地一年赚两三个亿。

“何其自性，本自具足”，不要老是去空降兵，不要老是去挖别人的人。那样做是没出息的。挖自己的人多好！人都在你自己家里，为什么挖别人的人呢？要挖自己的人！

我为什么这么相信自性开发？因为在诚之鑫干过然后再出去，3年时间收入翻了10倍的，我能数出10个人出来。4000块钱进来，40000块钱出去。人家是站着进来，躺着出去，他是躺着进来，站着出去，他是走着进来，飞着出去。

我说这些是鼓励大家一定要想到自性开发。我很清楚我们很多管理人员大有潜力可挖，包括我们的生产工人也大有潜力可挖，所以我从来不挖别人的人。只要在本行业干过的我都不要，因为不便于我开发他了。没干过，是一张白纸，好画最美最新的图画。

要相信自性开发，要相信把我们员工的能力开发出来，效益可以大幅度升上来。

怎么开发？动作开发。不要谈思想，不要讲道理，要跟他搞动作。把他的动作拍下来，看应该怎么做，我们再把它优化一下，效果就出来了。

我们乐华基地，组长只做了一件事，就是带着所有管理人员跟员工讨论动作还可以怎么做，动作应该怎么做，动作怎么做更好……而这个企业原来认为没有更好的方法，他们不相信员工的动作改一改就有这么大的效果。

乐华有三个基地，四会基地的这个组长，他前一个项目是做皮具的，这个项目做陶瓷的，他把做皮具的那套方法用来做陶瓷，效果很好。他的方法就是拍录像，把员工动作用录像拍下来，然后大家来看，来分析，挑毛病，把不好的去掉，把好的留下来天天PK。

实际上，设备性行业，从员工的动作入手可以极大地提升效率和质量。所以，我希望我们管理人员要研究员工动作，做员工动作分析。拍录像，大家来挑毛病，然后每天每天地比，每天每天把好的拿出来表扬，把不好的拿出来批评。不好的不要罚款，批评一下就可以了，因为这个东西不能罚款的。好的给他奖钱。

乐华高明基地是做卫浴的非常重要的基地，我们做的湿改洗这个动作效果非常明显。我们组长压根没有搞过陶瓷，湿改洗怎么做的也不知道，他就是用诚之鑫这套方法，把员工调动起来搞湿改洗。我们没做过陶瓷的人竟然能够在陶瓷行业做一个巨大的革新。

这个湿改洗已经取得阶段性的成果，如果这个湿改洗全面拿下来的话，那将是陶瓷行业的一场革命。陶瓷行业最大的问题就是粉尘，我们湿改洗以后，把粉尘彻底消除了。这个一旦成功，所有陶瓷企业都可以借鉴它，因为它把我们的职业病给彻底杜绝了。职业病意味着一年至少损失几千万。

总之，我们要相信员工，要相信我们的下属，要相信那些不起眼的人，他们蕴藏着巨大的潜力。这个潜力用佛家的说法就是两个字——自性。何其自性，能生万法。

我们要相信我们周围的人、下面的人有巨大的能量，否则我们的企业就找不到方向。一天到晚挖人，一天到晚听MBA，没用的。只有一条路走得通，那就是把那些天天跟你在一起的人调动起来，把他们的自性开发出来。

企业唯一的办法、唯一的出路就是进行劳动力的二次开发。唯有劳动力的二次开发，才能把我们身上的能量再次开发出来，焕发出来。

邓小平不是解放了中国的生产力吗？那我们为何不把把企业的生产力解放一下？为何不把我们把工人的生产力解放一下？为何不把二车间的生产力解放一下？为何不把三工序的生产力解放一下？为何不把张三李四的生产力解放一下？……

总之，参悟了中国传统文化，才能做好中国生产管理！