文/钱科宇

导读

   管理者应对工作的结果负责，要有承诺，不归责于外，不找任何借口，积极主动是态度和意愿的问题，如果这些已经都不是问题，下一步我们就要探讨如何才能把工作做好，以兑现承诺，也就是方法的问题。前两篇我们探讨了方法一和方法二，本篇继续方法三。

方法三、学会授权，才能“要事优先”

【案例：谁动了我的方便面】

公司的订单多得工人忙不过来，大多数工人经常加班。有时候加班太晚了，为了照顾工人，几位厂长就买了方便面发给加班的员工，然后第二天到财务科报销。

许总最近发现拿来签字的方便面报销凭据每天不断，而且数量很多，似乎那些加班不是很晚的员工也领了方便面。

发票都到了面前，到底是签还是不签呢？

以下是许总和中层刘厂长和邢经理的对话。

许总：“刘厂长，工人最近加班比较多吧？”

刘厂长： 是啊，最近赶订单，年前一定要交货的，这个您是知道的。”

许总：“那么发方便面是怎么个发法，有没有什么制度和规定？”

刘厂长：“我们和行政部邢经理打过招呼的，每天晚上按照加班的人数发方便面，第二天把发票交给邢经理确认，这个他也是知道的。”许总找来了邢经理。

许总：“邢经理，方便面的发票你是看过了才交给我签字的？”

邢经理“是的，我是先看过的，按照财务规定，有您签了字才能报销。”

许总：“购买和发放的数量，你是怎么掌握的？”

邢经理：“根据刘厂长报来的加班人数，我想厂长报来的数字总是没问题的吧。”

许总：“你能不能确定是准确的？如果发多了应该由谁负责呢？”

邢经理：“我想应该不会吧。”

许总：“做工作可不能想当然！”

邢经理：“您说的是，那我应该怎么做呢？”

小小一盒方便面，本来无需总经理这么较真，即便是一年到头每天吃，能花得了多少钱？然而这里要体现的不是方便面，而是管理者的思维方式。

如果老板对大小事都了如指掌，这样的老板是天才，这样的老板太辛苦，企业家如果这么辛苦，谁还愿意当？难怪赚钱、转行、投资、移民成为大多数老板最终的发展路径，而“富二代”们再也不愿意继承父辈的衣钵。

事无巨细都要亲自过问，这是很多老板“负责任”的工作方式。给这三个字加上引号是因为这样做捡了芝麻丢了西瓜。高层最应该做的是考虑战略和决策问题，高层如果花时间关注小事，小事办好了，大事没有做，就会使成本大到无法估量。

邢经理问许总“怎么办”，许总是不可以回答的，最正确的答复是：邢经理，那你看应该怎么办？”把这只“猴子”踢还给下属。

高层要做到要事优先，授权是最好的办法。把非决策性问题交给下属去思考、去办。

授权不容易做，就和前面所说的做计划一样，大部分管理者授权之后发现结果很糟糕，完全不是自己想要的，吃过一两次亏之后，干脆还是自己干吧。

这是因为缺乏正确的授权方法。正确的授权共包括以下五个部分。

（1）预期成果。双方都要明确并且完全理解最终想要的结果。

许总的想法是：方便面应该买，对工人是一种应有的关心，但是不能发得不合理，给不该拿的也拿了，这不是几块钱的事，而是对加班到很晚该拿的人不公平，所以非但要发，还要发得合理。

而从案例的对话看，邢经理只是传递了一张发票，并没有意识到方便面背后的道理。如果双方沟通不充分，下一次邢经理很可能会对厂长说：“以后要对方便面进行控制，这是许总的意思。”那就完了，这样会造成员工认为领导太抠门，引发双方的对立情绪。

要向邢经理授权，许总首先要让对方了解自己的真实意图，并达成共识，这样才能使邢经理在向下传达时不至于走样。

（2）指导方针。确认适用的发放标准和方式，一定要有明确的规定。

请邢经理制订一份发放方便面的时间标准和发放方式，譬如，加班到九点钟者才能领取方便面，并且不应该让厂长亲自去买，而是行政部统一购买后，由各班组长来领取并签字。

（3）可用资源。告知可以使用的资源来取得所预期的成果。告知邢经理，下次申购方便面时，只需要到财务部凭厂长的申请领取款项即可，不需要再找许总亲自签字，并同时知会财务部知晓此事。

（4）责任归属。制订成果评估标准，并制定评估的具体时间。告知邢经理方便面的发放总数和人事部提供的当月加班到九点的总人次应相符，以此作为衡量邢经理此项工作是否合格的标准。

（5）明确奖惩。明确地告诉他应该承担的职责。

根据第二项的时间标准和第四项的人次标准，发放的数量如果超量，邢经理就要承担一定比例的经济损失。

以上五条在获得邢经理的认可之后，许总就能把此事交给下属去办，然后做自己的“要事”了。

也许有人说：这么麻烦，还不如我自己做了得了。对此想法，有三点供参考：

第一，授人以鱼不如授人以渔。把方法教给下属，付出一次时间，以后长期受益。

第二，职责分明，该谁做就谁做，分工职责是原则性问题，不能打乱。

第三，虽然有五个步骤，但其实只要思路清晰，沟通总共需要半小时，还是比许总亲自去办快得多。

事必躬亲者认为别人做事我不放心，所以事事不放心、不放手、不放权，因此他能够管理的面很窄，这不是管理者应有的正确思维。

卓越的管理者能通过有效授权让下属们都“动起来”，这样自己才有时间“要事优先”。

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