如何挖掘组织的无形资产，关键在于建立学习型组织。斯威比认为，对所有的组织来说，唯一最为重要的是人，组织所有的资产，不论是有形资产还是无形资产，无不是由人来创造的。因此，如何变革组织中的人力资源，充分训练员工、培育员工、启迪员工，挖掘员工脑袋富矿，并进而挖掘企业组织内的知识、创新知识，促进知识的流动与共享，提高企业组织员工的适应与变革能力成为当今组织的首要任务。企业在不断变化的环境和条件下只有不断地
在传统的组织管理理论中，一个组织非常重视有形资产，包括企业的生产设备、厂房、生产的原材料和企业雇佣的劳动力等等，这些资产都具有明确的帐面价值，然而与有形资产相对的无形资产在传统企业组织理论中往往被忽视，如产品的品牌、客户的关系、技术的专利、雇员的能力等无形资产并未发挥应有的作用。传统企业的竞争优势是建立在企业所拥有的这些物质的有形资产之上，它是通过产品来取得竞争优势的。在当今知识经济社会日益到来的
20世纪80年代以来，随着经济全球化、信息革命、知识经济时代进程的加快，企业面临着前所未有的竞争环境的变化，传统的组织模式和管理理念已越来越不适应环境，其突出表现就是许多在历史上曾名噪一时的大公司纷纷退出历史舞台。因此，研究企业组织如何适应新的知识经济环境，增强自身的竞争能力，延长组织寿命，成为世界企业界和理论界关注的焦点。在这样的大背景下，以美国麻省理工学院教授彼得·圣吉（Peter M．Sen
流程再造的核心目标不是流程本身，而是为了经过流程再造后能使企业形成自己的核心竞争力。所谓核心竞争力就是企业拥有自己独特的能战胜其他企业的能力。这种能力创造了企业的竞争优势，使它具有了比其他企业更快、更好、更能令顾客满意的价廉物美的产品和优质高效的服务。为了能够适应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。
所谓“流程再造”，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。按照该理论的创始人原美国麻省理工学院教授迈克·哈默（M·Hammer）与詹姆斯·钱皮（J·Champy）的定义，是指“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程（business process）进行根本性重新思考并彻底改革”，也就是说，推倒从来，重新设计。流程再造的目的就是要适应
企业再造理论认为现有的组织结构是金字塔型的，不仅臃肿庞大，俨然一个行将灭绝的“大恐龙”，造成对环境适应不良，而且内部结构繁杂、低效，往往漠视顾客，造成价值链混乱，不能给顾客带来价值增值。组织再造理论认为，必须对这些糟糕的组织流程进行再造，使其直接面对顾客，一切为了顾客，满足顾客需要，创造顾客真诚是企业组织行为的最高准则和最终目的。80年代以来，西方纷纷借助组织内部流程再造或通过组织结构变革来降低管
复杂性组织理论给我们以深刻的启示，组织只有在适应外部的环境中，才能进化与发展。组织的适应性与进化性是共生现象，而它的动力则是企业的自组织变革的智能能力。第一，组织通过各个部门小组而自行重塑，这些横向结构需要广泛的跨职能、跨专业的内部联络能力；第二，该组织运用内部价格、市场及类似市场的机制来协调各小组的复杂性；第三，该组织还建立了某种合作伙伴关系以保证其具备自身没有的能力。
普里高津（I. Prigogine）提出了研究开放系统的耗散结构理论。耗散结构理论被运用到组织管理领域。我国学者提出了管理耗散结构（任佩瑜，1998）的概念，人们积极运用复杂性的耗散结构理论来研究企业组织现象，得出了许多令人惊奇的成果。复杂性理论认为企业组织是一个复杂的、开放的、动态的生命有机系统，组织要想生存和发展就必须与外部环境不断地进行能量、物质和信息的交换，使组织在一定条件下产生自组织现象
复杂性理论传统的组织理论认为，企业组织是一个机械系统，组织是一架润滑得很好的机器；整体等于部分之和，组织与其构成要素之间是线性之间的关系。也就是说，要想知道组织的属性和行为，我们只要知道每个成员的特性和行为即可；反过来，如果知道了每个分系统的特性，只要把它们相加起来就可知道整个组织的属性与特征，这是还原论的哲学思想在管理上的具体表现。然而，企业组织是一个由人群构成的复杂组织，人的行为和思想都是复杂
管理思想既处于一种变革的环境当中，同时环境的变革又催生新的管理思想。古典组织理论和人际关系理论都在寻求最佳的组织与最佳的管理模式，然而在现实中，人们发现组织管理并没有放之四海而皆准的理论和方法，权变理论认为，随着组织环境的不同变化，组织管理也随之发生变化。组织的领导者要根据不同的情境采取不同的管理思想和方法，对组织结构和战略作响应的变革，即要不断地进行变革组织。根据权变理论，伯恩斯认为（T. Bu
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