企业管理要解决两个问题，一是“做正确的事”，二是“正确地做事”。企业战略目标的制订解决“做正确的事”，管理机制解决“正确地做事”。第1章　做正确的事与正确地做事

识别识别正确的事是做一切事的开始。毫无疑问，做错误的事会削弱你的竞争力，甚至还可能威胁到你的生存。不是吗？方向都错了，一切都无从说起。 　　序：一位老人与管理的两个永恒主题

　　1909年，出生于奥匈帝国首都维也纳。

　　1929年，在伦敦任新闻记者，同时任国际银行的经济顾问，从事证券分析。

　　1942年，受聘为当时全球最大的企业——通用汽车公司的顾问。

　　1950年，拒绝哈佛商学院的邀请，担任纽约大学商业研究院管理学教授。当时哈佛商学院规定教职员工每星期最多只能做一次咨询工作，而在他看来，管理学更是一种实践，他将咨询活动视为最好的实验室。

　　1954年，出版《管理的实践》，该书标志着管理学作为一门学科的诞生，同时也奠定了其管理大师的地位。书中提出“目标管理”的概念，这被认为是管理学史上一个划时代的事件。而在此之前，还没有任何著作向经理人解释管理，也没有类似著作向经理人传播管理。

　　1966年，出版《有效的主管》。在书中，他将一句家喻户晓的美国谚语创造性地应用于管理学并随即成为管理学界奉为圭臬的经典名句：做正确的事和正确地做事。

　　1973年，出版《管理：任务、责任、实践》，此书被誉为管理学的“圣经”。

　　1999年，位居世界著名媒体《商业周刊》“20世纪全球经济影响力人物Top 50”排行榜

　　首位，排在第二、三位的分别是艾伦·格林斯潘和迈克尔·.波特。

　　2003年，接受美国总统乔治·W·布什颁赠的美国最高荣誉勋章“总统自由奖章”。这对

　　于一位94岁高龄的老人，可谓是一份迟到的认可。

　　他就是第一个提出“管理学”概念、被尊为“大师中的大师”、“现代管理之父”的彼得·德鲁克！

　　当今世界，很难找到一个比德鲁克更能引领时代的思考者：

　　1950年代初，指出计算机终将彻底改变商业；

　　1961年，提醒美国应关注日本工业的崛起；20年后，又是他首先警告这个东亚国家可能陷入经济滞胀；

　　1990年代，率先对“知识经济”进行了阐释。

　　被誉为“营销之父”的菲利普·科特勒把彼得·德鲁克视为楷模，每年都不止一次阅读德鲁克的管理著作。针对人们封他为“营销之父”，他说：“假如这是事实，那么，彼得·德鲁克就是营销的祖父。”

　　《哈佛商业评论》对他做了这样的评价：“只要一提到彼得·德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来听。”

　　在商界，包括杰克·韦尔奇在内的众多杰出经理人对其理论积极履践。

　　韦尔奇时代的GE公司首先得益于做正确的事――即选择正确的战略发展方向。

　　1981年，韦尔奇上台伊始，就提出了究竟要干什么的“三环”战略：保留和增强核心圈、高科技圈和服务圈内的企业竞争力，而对于三个圈外的企业，则要进行“调整、关闭和出售”。因此，韦尔奇出售了150多家企业，解雇了13万员工；3年内进行了40多项兼并活动。

　　美国AT&T公司总裁的西奥多·维尔在任期间，主要做了四项重大决策：即公开承诺AT&T公司的使命是“我们的企业是服务”；建立贝尔实验室；成立公众监督委员会以及开创了一个满足非上市私人公司资金需求的大众资本市场。

　　上面的一切恰好都印证了这位老人的理论：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；不但要正确地做事，更要做正确的事。”

　　“不但要正确地做事，而且要做正确的事”，自从彼得·德鲁克创造性地将这个观点运用于解决企业问题后，改变了企业经理人的思维方式，把经理人的关注焦点从弗雷德里克·W·泰勒的效率主义引向了效果，从而开创了管理学的第二个里程碑！

　　这样的情境也许正在你的企业上演：员工们正机械地奔跑在各自的航道上，忙碌着企业既定的任务，等待着监督和检查。但目标是否正确，如何才能最快地抵达终点，他们却并不清楚。

　　这样的法则也许正在你的企业中得到印证：

　　10％的人正在做正确的事且正确地做事；

　　55%的人正在做正确的事但并没有正确地做事；

　　25％的人正在正确地做事但并没有做正确的事；

　　10%的人既没有做正确的事也没有正确地做事，他们在为别人制造工作，在负效劳动。

　　没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变。

　　但读完此书，也许你你已经在改变！

　　因此，你应该立即做出决定，思考如何创造出一份“正确的事业”并“正确地做事业”！

无论你的选择多么正确，事情的最终实现都要归结到“做”这个过程。做法不同，结果不同。

　　正确地做事会帮助你达到预期的效果，而错误地做事将使你的愿景越来越模糊，最后消失。

　　更多的时候，人们坚信：“只要方向对，就已成功50%，即使在具体执行时有所偏差，对结果也不会有太大的影响”。

　　一个糖果商店，店里明明有许多营业员空闲，但顾客却宁愿挤在同一个柜台前买糖。难道是其他营业员不热情或者短斤缺两？原来，受顾客一致欢迎的那个营业员每一次抓糖果的时候，第一次一般都不会超过顾客所要的分量，然后，当着顾客的面一点一点地加进去，直到分量足够为止。顾客看到的是不停地加糖，心里觉得很满意，当然也就愿意光顾这个营业员的柜台前了。而其他的营业员呢，很多都是第一次抓很多的糖果，然后再不停地减少，顾客们心里当然就很不舒服了。

　　同样是卖糖果，同样的分量，因为方法不同，结果迥异。

　　以正确的方法做事，才能一步步抵近完美，迈向巅峰。

　　连续三年（2002-2004）被《财富》杂志评为全球500强公司龙头老大的沃尔玛，之所以能成为世界上最大的零售企业，在很大程度上就归功于其正确地做事。

　　沃尔玛的经营理念是“低价、低价、再低价”。 即使在全球经济不景气的情况下，沃尔玛仍然以平稳的速度增长，而且不断地扩张。

　　在确定了低价取胜这一经营理念后，沃尔玛在各个方面都以如何降低成本作为行事的指南。事实上，无论在美国还是在世界上其他国家，沃尔玛都很少做广告。

　　凯玛特的广告宣传费用占到了总运营费用的10.6%，沃尔玛则只占到0.4%。平日，沃尔玛的宣传广告仅是黑白两色的几张纸而已，其制作的精美程度和发送频率远远低于同行。2001年第三季度，凯玛特的管理及总务费用占销售费用的22.7%，而沃尔玛只有17.3%。

　　有人把沃尔玛的成功归结为“挖空心思绞尽脑汁地省钱”。沃尔玛确实是在用“贩卖便宜”作为自己的经营宗旨。但是更多的时候，省钱并非最终目标，而往往是一种结果的必然：高效的管理势必带来低廉的管理成本。

　　沃尔玛正是在节俭成本方面的出色表现，才使得自己在零售行业一支独秀；正是因为能够正确地做事，才能够完美地实现其正确的经营理念。

　　另一个方面，缺乏正确做事的能力正是众多企业执行力欠缺的原因之一。著名的《财富》杂志认为：“只有不到10%的企业建立起来的战略目标得到了有效执行；”“70%企业失败的原因不是因为他们缺乏好的战略目标，而是缺乏有效的执行。”

　　经历了十几年的发展，ERP已经成为事实上的工业标准，即信息时代企业管理的标准。多数企业家已经认识到，实施ERP是企业的必由之路。

　　最初，ERP实施成功率很低，甚至还不到20%。这就促使人们去深入研究，形成了所谓“ERP实施方法论”。在2001年，美国90%的企业实施了ERP，但成功率仅有28%。

　　企业如果能够成功地实施ERP，无疑会提升企业的整体运营效益，但是并非每个企业都可以将ERP成功地实施到底。

　　对企业来说，引进ERP是一件正确的事，它需要的不是在做与不做上进行选择，而是长期地、锲而不舍地正确做事的决心和毅力。

　　但实施ERP是企业信息化的一个大变革，需要企业里的各级员工积极配合，否则，就是做了一件既耗时又耗力，而且达不到预期成效的事。

　　 正确地做事还有可能给我们带来意想不到的结果。

　　 发现美洲新大陆的哥伦布认为，即使决定有偏差，那我们也有可能通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论。这就充分肯定了正确做事的作用。而他的确也在方向错误的不利前提下，发现了新大陆，最终成为历史上最伟大的航海家之一。

　　从管理的角度来讲，两点之间最短的距离不一定是一条直线，而有可能是一条障碍最小的曲线。从这个角度来说，正确做事的能力仍然是企业竞争力最大的瓶颈。（插图）

　　正确地做事需要我们一开始就要锁定自己要做的事，对目标的坚定不移能够让我们信心倍增，尤其在我们身处逆境或遇到挫折时。

　　一个员工能否正确做事很大程度上取决于其做事的态度。态度决定成果。有的人为了完成任务而做事，而有的人则是为了成就一番事业而做事。

　　正确地做事还需要我们具有驾驭时间的能力。能够制定切实可行的计划，能分清事情的轻重缓急，用好我们的时间，把事情做对。

　　对于一个企业来说，正确地做事不仅意味着要提高企业里每个员工正确做事的能力，还需要考虑整个组织的分工和协调问题。

　　企业的中层管理者正确做事的能力相对一个企业整体做事的能力来说，起着至关重要的作用。中层经理人既是执行者，又是领导者。

　　中层管理者的作用是一把双刃剑。他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁；发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。

　　企业决策层认可方案后，需要中层的严格执行和组织实施。如果企业中层队伍的执行力很弱，决策层的决策方案在执行中就会大打折扣，企业的各种方案就无法成功实施。

　　最后，正确地做事还要求我们不要遗漏任何细节。

　　细节决定成败。英格瓦·坎普拉德凭着“零售即细节”（Retail is detail）的信条造就了家喻户晓的宜家家居。我们的管理也要能做到不放过每一个细节，有时候，一个小细节的失误也足以让我们此前所做出的一切努力化为乌有。

　30多年前，彼得·德鲁克率先对效率(efficiency)与效能(effectiveness)做出了区分。他的定义十分简明：前者意味着“正确地做事”，而后者意味着“做正确的事”。

　　这位管理大师睿智地指出，一个企业需要同时关注这两样东西，不可偏废其一：“即使是最为健康的企业，即效能最佳的企业，也会由于效率低下而衰败。然而，如果一家企业拥有最高的效率，但却运用在完全错误的方向，那它也注定无法生存，更遑论成功。”

　　有两个饥饿的人得到了一位长者恩赐的一根鱼竿和一篓鲜活硕大的鱼。一个人要了一篓鱼，另一个人要了一根鱼竿。得到鱼的人马上就把鱼煮了，吃个精光，不久便饿死在空空的鱼篓旁。另一个人则提着鱼竿满怀憧憬地向海边走去。当他已经看到不远处那片蔚蓝色的海洋时，浑身最后一点力气也使完了，他也只能带着无尽的遗憾撒手人间。

　　同样是两个饥饿的人，同样得到了长者恩赐的一根鱼竿和一篓鱼。但是他们并没有各奔东西，而是商定共同去找寻大海，他俩每次只煮一条鱼，经过遥远的跋涉，来到了海边。从此，两人开始了捕鱼为生的日子，几年后，他们盖起了房子，有了各自的家庭、子女，有了自己建造的渔船，最终过上了幸福安康的生活。

　　得到恩赐是一种幸福。不过，单单得到一根鱼竿或者是一篓子鱼，都还不够。同时拥有这两样东西才可能最终得到幸福。

　　能够做正确的事，或者是能够正确地做事，都可以算得上是一种幸福了。但是，千万不要满足于此，须知，成功者，效能和效率一个都不能少。

　　做正确的事是前提。

　　事一旦选错了会使我们在错误的方向上愈走愈远。毕竟像哥伦布那样在错误的方向导引下却能够发现美洲新大陆的机会很少。

　　那么正确地做事呢？

　　再正确的事如果没有很正确地去做也注定只是竹篮打水一场空，就像不能兑换的支票一样，只是废纸一张，毫无意义。

　　良好的战术永远代替不了正确的战略，卓越的执行能力永远代替不了制定目标的工作。目标永远只是取得竞争优势的必要条件而非充分条件。而不管目标多么正确，如果让执

　　行力平庸的人或团队来实施，结果往往是平庸或糟糕的。

　　 2004年6月底出版的《财富》杂志，刊出一篇文章：《CEO们为什么会失败》。《财富》杂志邀请了38位近10年来下台的大公司CEO们现身说法，讲述自己失败的故事。这些CEO们曾经是世界最著名公司的领导者，他们领导的公司包括通用汽车、菲利普、IBM、AT&T、康柏、柯达等。

　　在对数十位失败的CEO进行调查访谈后，《财富》杂志得出一个结论：CEO们并不缺少才智或是远见卓识，他们往往智商极高，经验丰富，而且一心扑在工作上，导致这些CEO失败的根本问题就在于糟糕的执行能力。

　　《财富》引用了康柏的董事会主席本杰明·罗森的话：“我们的战略无懈可击，我们真正要做的是加快速度，让整个公司更有效率。”

　　柯达公司解雇凯·威特摩尔的时候，人们都以为，他下台的原因在于不能很好地把握“柯达应该在数字化世界里扮演什么样的角色”。而事实上，柯达早已秘密制定了一套重塑公司数字化形象的积极战略，威特摩尔也举双手赞成，但是他根本无法很好地实施这一战略，这才是他下台的根本原因。

　　6西格玛 (6σ) 管理、5S管理、平衡记分卡(BSC) 管理、企业关键业绩指标（KPI）管理方法和手段被广泛地运用于企业大幅度地提高其运作效率。

　　但是，必须谨记，如果始终走在错误的路上，效率越高，对企业造成的伤害就越致命。

　　亚洲金融危机使亚洲企业盲目扩张的恶果显露无遗。1997年韩国第二大钢铁企业韩宝钢铁公司、起亚集团、真露公司等一系列巨型企业纷纷倒闭。经济学家在分析时指出，这些企业倒闭自然有各自不同的原因，但“盲目扩张”却是它们共同的也是最根本的病因。韩国集团企业对规模和多元化的热衷，几乎到了非理性的程度。韩国最大的五个财团平均都介入了140多个行业，其扩张速度令人吃惊。

　　90年代初期，索尼公司曾投巨资收购美国的哥伦比亚唱片公司和影视公司，但对美国的影视业却不能实施有效的控制，结果索尼在1994年成了世界上亏损最多的公司。

　　做正确的事，追求效益；正确地做事，追求效率。二者都有益于提升企业的竞争力，但必须二者结合，才能相得益彰。

　　要在拉力赛中最终获胜，车手不仅要始终保持正确的方向，还得比其他车手开得更快。