企业集团组织形式的建立，改变了传统单一企业组织的内部结构关系。由于企业集团是通过资本纽带形成的，这使得财务管理在整个企业集团管理中的地位更显突出。从单一经营到企业集团的规模经营，其财务管理职能也将发生巨大转变。企业集团必须在集团内部建立相适应的财务管理体制模式。
目前我国企业集团财务管理存在诸多弊端，不适应企业集团健康发展的要求。如何构建我国现代企业集团的财务管理新模式，以适应企业集团的健康发展，是摆在理论工作者特别是实践工作者面前的重要课题。
一，企业集团财务管理模式的目标主要：
1.良好的效益。成本―效益观念的核心是要求企业耗用一定的成本应取得尽可能大的效益，在效益一定的条件下应最大限度地降低成本。按成本效益观念的要求，实现筹资成本最少化、投资效益最大化和资金分配最优化。
2.风险与效益均衡。获取收益是市场经济条件下企业经营的基本出发点，而风险则是由未来情况的不确定性和不可预测性引起的。风险与收益均衡观念的核心是要求企业不能承担超过收益限度的风险，在收益既定的条件下，应最大限度地降低风险。
3.资源合理配置。资源合理配置观念的核心是要求企业的各相关财务项目必须在数额上和结构上相互配套与协调，保证人尽其才，物尽其用，获得满意的效益。
4.重视人力资源。现代化企业的竞争首先是人才的竞争，人力资本将成为决定企业乃至整个社会和经济发展的最重要资源。在企业集团内部建立起人力资源的利润分配的分享制度，将更有利于强化他们的主人翁意识，充分调动他们的积极性、主动性和创造性。也才能使财务管理向纵深发展。
二、我国企业集团财务管理模式存在的弊端：
目前我国部分企业集团仍然实行传统的分散型财务管理，存在着财权多层次分割、过度分散与失控、信息不能及时充分共享、利益互不兼容的多级法人治理结构、成员企业目标的逆向选择、整体综合竞争力低下等等问题，这与现代企业的财务管理目标相悖。在经济发展的今天，“分散”式的财务管理对集团型企业的管理需求来讲已经存在一些不适用性，主要体现在以下几方面：
（一）财务组织机构一元化。目前我国企业集团财务管理和会计工作高度统一，两者的决策主体同一，没有按财务和会计两类分设机构，使得机构运行呈现低效性和高风险性。这种财务管理和会计工作不分的做法，未能高度重视财务管理，未能有效发挥财务管理对企业集团健康发展的促进和导向作用。随着我国社会主义市场经济体制和现代企业制度的健全完善，企业集团理财活动和会计工作日益复杂化，财务和会计相混乱的局面已经不能适应新的情况了，财务和会计分离显得十分必要。
（二）资金管理体制不完善。主要表现在：第一，资金筹措渠道单一。企业集团发展所需资金绝大部分依靠银行贷款，尚未形成适应新形势的融资渠道和方式，资金来源不足，集团的规模扩张和高速发展受阻。第二，资金投向不合理。目前企业集团缺乏较完善的投资管理体制，不重视投资的战略性规划和科学管理，集团总部与成员企业的投资责任分工不明确，成员企业存在严重的乱投资问题，无法实现规模效益。第三，资金运用低效。由于目前行政命令式而非实质性组建企业集团，形成集团内部各成员仍严格划分势力范围，较难实现资金的集中管理、统一调配，难于发挥大集团大资金的作用。
（三）成本管理体制缺乏有效约束机制，成本居高不下。成本管理是企业集团财务管理的一项重要内容，目前我国企业集团在成本管理体制上不健全，主要表现在以下方面：第一，成本开支范围不统一，成本核算体系不规范；第二，成本管理行为短期化；第三，不重视成本控制与管理，成本过高，企业集团在市场中的竞争能力受到影响，不利于企业集团的发展。
（四）利益分配机制不规范，利益分配不合理。当前我国企业集团还没有形成真正的以股份制为主要形式的规范的利益分配机制，企业集团利益分配不公平、不合理，主要表现在：苦乐不均，搞利己主义；吃大锅饭，搞平均主义；投而无收，搞形式主义。
（五）财务控制机制不完善。表现在：第一，约束监督机制运转不力，主要是约束动力不足，企业管理机构职能不健全；第二，财务监管失控，企业集团组织规模日益扩大，原有的财务监控体制和财务监督制度不能满足需要，缺乏必要的规章制度，无章可循，无法可依。
三，企业集团财务管理模式选择分析
总的来看，企业集团公司对集团内成员单位的财务管理模式可分为“集权式”、“分权式”和“集团总部指导下的分散管理”三种。
（一）“集权式”财务管理模式
集权式的特点：财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部分的财务决策权，其人财物及供产销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、资产重组、贷款、利润分配、费用开支、工资及奖金分配、财务人员任免等重大财务事项都由母公司统一管理。母公司通常下达生产经营任务，并以直接管理的方式控制子公司生产经营活动。在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或分公司，投资功能完全集中于母公司。
集权式企业集团财务管理的优点：（1）便于指挥和安排统一的财务政策，降低行政管理成本；（2）有利于母公司发挥财务调控功能，完成集团统一财务目标；（3）有利于发挥母公司财务专家的作用，降低了公司财务风险和经营风险；（4）有利于统一调剂集团资金，保证资金头寸，降低资金成本。集权式企业集团的财务管理的缺陷：（1）财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；（2）高度集权虽能降低或规避子公司某些风险，但决策压力集中于母公司，一旦决策失误，将产生巨大损失。
（二）“分权式”财务管理模式
分权式的特点主要表现为：在财权上，子公司在资本融入及投出和运用，财务收支费用开支，财务人员选聘和解聘，职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况做出更大的财务决策；在管理上，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，而是以间接管理为主；在业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额；在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。
分权式企业集团财务管理的优点；（1）子公司有充分的积极性，决策快捷，易于捕捉商业机会，增加创利机会；（2）减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应。分权式企业集团财务管理的缺陷：（1）难以统一指挥和协调，有的子公司因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；（2）弱化母公司财务调控功能，不能及时发现子公司面临的风险和重大问题；（3）难以有效约束经营者，从而造成子公司“内部控制人”问题，挫伤广大职工积极性。
（三）集团总部指导下的分散管理
绝对的集权和绝对的分权是没有的，集团总部指导下的分散管理模式强调分权基础上的集权，是一种集资金筹集、运用、回收与分配于一体，参与市场竞争，自下而上的多层决策的集权模式。此模式既能发挥集团母公司财务调控功能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险，有利于克服过分集权或分权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势，是很多企业集团追求的相对理想模式。
现实中企业集团确立财务管理模式时应考虑以下因素：
1.发展战略。为了贯彻实施集团的战略目标，母公司（集团公司）通常要对那些与集团核心能力、核心业务密切相关的子公司的经营活动实施高度的统一管理与控制；对于那些与核心能力、核心业务关系一般甚至没有影响的成员企业，往往实行分权管理。
2.股权结构。一般情况下，控股公司财务决策权的集中度与其对子公司的控制程度成正向关系。如果子公司是独资经营，那么控股公司在财务集权管理与分权管理的选择上就有很大的回旋余地，而由于集权更有利于控股公司的全盘财务调度，故通常选择相对集中的财务管理；相反，如果控股公司的子公司是合资经营，根据合资人的利益与要求，其财务管理权限会相对分散。
3.企业文化。控股公司财务管理的集权与分权在一定程度上受公司传统的影响。我国企业因其传统上的行政管理色彩造就了特殊的企业文化，在实践中还积累了一些富有特色的财务管理方法和经验，这些都将影响未来企业集团财务管理模式的确立。
4.竞争环境。市场竞争的加剧，子公司对当地市场和经营环境的变化做出迅速反应已成为企业集团成功的关键原因之一。这要求子公司拥有更多的经营自主权，包括更多的财务管理决策权。而随着经济的国际化发展，集中财务管理决策的利益也很明显。因此，企业集团还要根据市场竞争情况，结合企业的发展战略、管理理念和股权结构等情况，合理划分母子公司的财务管理权限。
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