集团管控，这个命题是企业变大、变强之后的永恒主题。一方面要体现集团意图与意志，另一方面还要满足客户市场的灵活需求，这两个方面共同体现为企业的效率，而效率则是企业的生命线。 如何根据实际情景确定有效地管控模式，从而规避“集而不团、管而不控”，实现集团整体价值的增加。 那么，实际情景是什么：是“先有儿子后有老子”的不让管？还是新建集团总部的不会管？抑或是鉴于信息化实施的标准化前提？ 同样，有效地集团

任何事物，都是知与行的结合体。不知即不行，不行即不知。薪酬管理的知，在于知薪、知人、知由、知法；薪酬管理的行，在于四大基础（岗位管理、工作分析、岗位评估和薪酬调查）和五大设计方案（总额方案、水平方案、发放方案、调整方案和股权方案）。 知薪，核心在于了解薪酬管理发展的历史，提升薪酬管理的认知格局。1.0时代“多劳多得、按劳分配”必然导致员工“搬牛腿不牵牛鼻子”；2.0时代“绩效分配、关注公平”，使