当我们知道了改善对于一个企业来讲的重要性的时候，首先要解决的是存在的问题是不是企业的问题，很多人是不认为存在问题的，当随着企业发展目标的改变，和企业现在的对比，企业的问题就出现了，当问题出现了以后要解决的是愿不愿意去改善，很多企业家就像上边讲的案例，他宁可拿这些钱去装修办公室，也不愿意改善，当企业认识到愿意去改善的时候，问题就不是问题了。当一个问题不需要解决的时候，代表企业的目标在迁就企业的现状。当我们的企业愿意去改善企业的问题的时候，接下来要需要解决的就是能不能改善。上边所讲的，这就是企业进行持续改善的时候，企业家思维中所存在的“三个问题”：1,是不是企业的问题？2，愿不愿意去改善？3，能不能实现改善？

第一个问题：是不是企业的问题？

我们在上边已经讲过，对于企业来讲什么是他的问题，企业的目标和企业的现状之间的距离就是企业的问题。在上边的篇幅中我们还给大家介绍了一个公式，来帮助大家了解我们的问题到底有多么大。我们的企业目标不高的时候，往往企业的问题也就很小了。所以对于一个企业来讲他的问题有多大，就要仁者见仁智者见智了，有些企业家虽然企业市场情况不错，但是他还整日思考如果对企业进行改善提升，而对于有些企业家眼看的企业的整天的生产，但是利润已经基本没有了，企业的生存主要是靠贷款和拖欠供应商的货款来维持了、，即使这样企业家还是认为企业没有问题，只是……。海尔的决策思维是先难后易，这就导致为自己招来很多的问题，然后企业不停的解决这些问题，当问题解决完的时候，企业也就成功了。从某些角度上讲是因为他们的目标远大，他们才会产生这么多的问题。如果你认为你的企业没有问题，说明你已经满足了，你的现状就是你的目标。

当然对于目标较高的企业，他们的企业问题就会很多，面对问题企业也希望能够进行有效改善，从而实现企业的发展目标。可是他们不知道该从哪里改善起，于是在自己的企业中展开没有目标的低业绩指标改善。首先企业会寻找自身存在的各项低业绩指标，对那些低业绩指标的部门或职能进行改善，改善所采用的方法，主要是通过头脑风暴所产生的方法，或者是通过与同行的学习和参加培训课程所得到的方法知识信息这样对于很多企业的改善工作，都会产生很多的负面效果，致使大家对改善本身产生怀疑。企业进行改善的时候，很多时候是由于方法的不合理，以及整个改善方案不够科学，所以导致改善效果不佳，为了企业的发展改善本身是没有问题的。即使我们把低业绩问题成功的改善掉了，也不代表企业的整体业绩会发生改变。建设当企业的问题是销售效率低，企业的产能利用率只有50%，这时企业即使对生产进行改善，生产效率提升了20%，但是企业的整体业绩并没有任何的提升，因为这个时候提升生产效率唯一能够产生的效果是，我们企业的产能增加了，但是我们企业的订单没有任何增加，那么企业并没有多赚到一分钱，这是我们的企业的整体业绩并没有得到提升。对于一个企业进行改善的时候，我们要有目标的进行改善，比如这个企业将全部精力都放在销售额的增长上，当企业的订单达到企业产能利用率的80%以后，这时企业的问题就转移了，企业问题成为生产了，这时在对生产进行改善，这样销售业绩的提升和生产业绩的提升就都能马上变成企业的总体业绩。这就是TOC所提倡的有目标的进行持续改善，而不是盲目的进行持续改善，我们不光要通过改善让企业得到实惠，同时也要让员工看到成绩，而且对于一个企业来讲他的经历是有限的，尤其铺开来对所有问题进行没机会的改善，还不如对企业的瓶颈资源进行改善，集中所有有效资源攻破关键点。当然我们也不用担心，这样做会导致不必要的资源浪费，比如本来可以同时进行多项资源进行改善，现在只对一个瓶颈资源进行改善了。企业我们知道对于一个企业他可以分为几个职能环节，然后对于这些职能环节中的问题环节进行改善的时候，往往都会牵扯到很多职能部门，所以根本不存在我们所担心的这个问题。例如，当企业的准交率出现问题的时候，我们会认为这是企业的生产出现的问题，预算就对生产进行改善，在进行改善过程中我们发现造成准交率低有很多因素，其中包括技术革新缩短生产周期，质量管理提升缩短不必要的生产浪费和生产返修等效率浪费，还有营销的接单信息沟通存在问题（产销协调机制不够好），库存制定标准不准确，采购出现问题等等。这样一来虽然对于企业来讲，影响企业发展的瓶颈资源指标是企业的准交率低，但是进行改善的时候我们会发现牵连到很多流程和部门。在企业中任何低绩效指标都是由众多问题所造成的的，很少是由单个部门造成的问题。如果企业瓶颈问题是有企业的某个部门或者某个人造成的，对于这样的问题改善起来是非常简单的了，往往企业存在的问题错综复杂，不是简单的你的问题或者是我党问题那么简单。这就是为什么对于一个企业一定要讲究团队精神了，企业做的好事团队的功劳，企业出现为题了也是团队的差错。

所以当企业面对众多的问题的时候，我们首先要对这些问题进行排序，这是很多企业在进行改善的时候，所忽视的步骤，其实对于企业要进行改善是有步骤的，有的问题是需要第一个解决的，有的问题虽然让我们感觉很头疼，但是他不一定就是第一个需要进行改善的问题。那么如何对这些问题进行排序呢，我们在上边的篇幅中和大家分享到，对于企业当前最重要的问题，就是限制企业发展的瓶颈资源。（如何选择企业的瓶颈资源在上边的篇幅有讲。）我们知道当一个瓶颈资源改善掉以后就会同时产生新的瓶颈资源，这时就需要有计划的制定改善方案，有步骤有目标的进行持续改善。

案例分享7，西医治表，中医去根

在内蒙古鄂尔多斯市，有这么一家企业，他们是一家集团公司，他们的经营范围很广。企业在城市快速发展和煤炭业兴盛的时候，成功的实现了企业的快速增长，只在短短几年的时间，企业涉足于煤炭行业、房地产行业、高级酒店服务行业、机械生产加工行业。2011年之前由于煤炭和房地产非常火爆企业利润极高，所以企业从来没有很好的考虑过管理这个问题，但是随着能源、房地产行业的走低，企业生存环境发生质的变化，企业的软件管理根本无法适应市场的一次又一次冲击，直到企业产生危机感的时候，企业决定完成集团管理升级。一开始他们安排企业高管到外边去学习，企业内部也请了很多老师来授课。通过出去和请回来的办法学习了一些先进的管理知识，企业逐渐开始发现自己存在的问题了，最后企业花钱请咨询公司帮助企业来进行某些专业能力的提示，他们请来一些管理咨询公司帮助他们，其中还包括一家日本的管理咨询公司，但是都没有达到预期效果。集团董事长为此感到非常忧心。我在和集团董事长进行沟通的时候，发现他的情绪有些低落，有很多无可奈何的情绪，他讲我基本把国内知名的讲师的课程都听过了，他也请了一些咨询公司帮助他们，但是都不能达到他所预期的效果。企业老板非常看好日本稻盛和夫的阿米巴管理模式，他希望能够实现这种管理模式，甚至请了知名的咨询公司帮助实现，最后失败了，老板问我您是如何看待阿米巴这种管理模式的呢？我的回答很简单：这种管理模式早就有了，可以把它理解为划分最小核算单位的管理方法变形，或者可以理解为企业内部单位成本交易管理模式。不知道大家是否发现日本的管理模式对人的要求很高，比如：日本最有名的精益生产管模式，就是一个典型的对人要求极高的管理模式，在稻盛和夫的原著《阿米巴》一书中也明确的提出对人的要求，并且有一半的文字都在谈对人的要求。我们中国的员工的职业化素质是“小学”级别的，如何应对这些“高中”级别的要求呢！唯一可以实现弥补的办法就是，通过管理系统对企业的各项工作进行标准化，专业化，规范化的约束，实现企业机制性的企业内部牵制。这里头包括：企业文化、战略、人力资源管理、绩效考核工资体系、行政管理奖罚制度、运营流程等。对于这家企业当发现自己企业存在问题并愿意进行改善的时候，不是直接导入什么先进的管理系统，而是要先对企业最弱环节进行改善。经过我们调研团队对企业为期3天的调研，我们发现企业发展愿景使命不明确，企业战略不清楚，人力资源散乱不成系统较为混乱等问题。对于这家企业，我没有要求他导入TOC管理系统，而是建议他先从最基础的开始，首先企业回顾发展历史，分析企业利润来源和企业生存依靠，再对市场进行分析，最后，确立企业将来要成为一家什么样的企业？这就是企业的愿景，然后制定出企业的使命。通过企业愿景和使命，在结合上一年度的企业发展情况和行业发展情况，制定出企业战略发展规划。企业有了战略就有了发展方向，接下来就根据实现企业战略发展规划的需要，设计调整企业的组织架构和部门职能、岗位职责、绩效考核、晋升机制、工资体系、行政奖惩制度。就这样经过4个月的调整，企业发生了质的改变，人们都开始忙碌起来，虽然大家想把事情做好，但是效率有些不高，然后我们对工作流程进行流程再造。企业的执行力，效率都得到了显著的提示。这时集团董事长希望我们帮助，他们导入先进的管理方法：TOC管理模式和阿米巴管理模式，这次我们同意了。在中医里，如果一个人生病了，而且病的很严重时，好的大夫首先他不会急于加猛药，而是开一些温补的汤药，等到病人气血顺畅之时，才会下猛药治之。企业也是一样，当企业存在很多基础问题的时候，盲目的导入先进的管理模式，很有可能会适得其反，最后的结果就是对改善本身产生怀疑，这样一来企业从此关闭了导入先进管理了模式的大门，对于企业来讲这比企业花几个冤枉钱的损失要大的多，因为失去的钱可以继续挣，而失去的机会很难在找回来。

改变是否能够实现改善不在于广泛性，也不在于投入的多少，而在于是否聚焦。举个身边的故事，来解释。