搞品质的人都知道“人、机、料、法、环”——人员、机器、原料、方法、环境，是影响产品质量的五个要素。但现在一些管理人员把“人、机、料、法、环”讲得头头是道，但是真正做起来，效果甚微，甚至没有效果。
为什么在他们那里人、机、料、法、环没有什么用呢？ 我经常说ISO做到位，ISO就有用；ERP做到位，ERP就有用；绩效考核做到位，绩效考核就有用，什么事情做到位都有用。有些企业什么都做了，但什么都没有用，就是因为什么都没做到位。做什么事情都是吊儿郎当，怎么有用呢？肯定没有用。 我们看一个案例：新林鸿公司是一家研发、生产和销售木门的企业。2013年敏道项目组进驻的时候。喷油漆的生产是生产工序的最大瓶颈，返工率达50%。 展开喷油漆品质攻关后，木门返工率一下子从50%降到5.5%，。这个效果大大出乎现场管理者的意料，他们认为这简直不可想象。 之所以取得这样好的效果，首先是我们敏道老师和企业方的人一起进行了“人、机、料、法、环”的分析。品质问题无非从人的操作动作入手，这是第一点，第二点就是从材料上入手，第三是从设备上入手，第四是从方法入手，第五是从环境上入手。 这种分析方式非常有利于我们找到问题，但找到问题以后怎么解决，能否解决才是关键。这就要运用到我们敏道的特殊做法了。什么做法？反复稽核和考核！敏道项目组的温有才老师说得好：所有的动作都是企业方自己想出来的，他们想出来后，我们只做一件事，就是每天检查他们做了没有，做到位没有，然后将它写成动作控制卡。 写控制卡时一定要导入三要素，即标准、制约、责任。动作怎么做，清清楚楚，谁检查，清清楚楚，有什么责任，清清楚楚。接下来的是每天检查，每天评比，每天检查完了以后抓数据，每天进行奖罚，每天每天来，效果就出来了。 对于木门生产，敏道温老师哪里懂？温老师根本就是个外行。但外行就解决了内行都认为难的问题。 所以我觉得“人、机、料、法、环”重要，但更重要的是我们能不能天天做这样的管理动作：天天总结，天天表彰，天天批评，天天检查目标达到了没有……也就是能不能天天抓好执行。 现在很多做管理的，解决问题就靠搞一个动员会，讲几句激动人心的话了事，然后做不好就认为是下属执行力差，就怪下属，甚至拎一个下属出来开除他，这叫管理吗？这不叫管理，至少不叫负责任的管理。负责任的管理应该是下达了某个任务后，从头至尾去检查做了没有，做到位没有。
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