管员工从何管起？要从企业人的行为习惯和语言习惯管起。很多老板在管员工方面很无奈：“新来的这个员工，我给他的待遇和条件都不差，但是为什么他就不努力干？”其实答案很简单，因为你企业原来的人没有努力干，所以新来的人就肯定不努力干。原来的人做事三心二意，新来的人做事也就三心二意。企业环境就是企业员工成长的“土壤”，企业的“土壤”有什么样的特点，它就会让新来的人生有什么样的特点。所以，企业在管人问题上，控制
我们研究众多中小企业后，发现我们的企业激励员工有几个常见的误区：第一，只关注人，不关注事。有些人也注重调动人，但是只关注人，不关注改变人的事情。第二，只关注高层，不关注基层。很多企业以为激励人、调动人就是层层激励，老板把老总调动起来，老总把副总调动起来，副总把厂长调动起来，厂长把经理调动起来，经理把班长调动起来，班长把员工调动起来……层层激励，通过激励一个人最终达到激励一个厂的效果。其实这样做的效
我们经常会听到这样的话：哎呀！张哥交代的事情你放心嘛！哪个的不搞好也要把张哥交代的搞好嘛！简单的一句话，其实折射出的是我们的人文环境，在中国的文化基因里面，长期保存下来的就是这样一种人情交际文化，我们的人际关系基本上建立在“认人”的基础上。而这种认人的社会文化其实是深受我们几千年的这种“身份”文化影响的。所以，做管理一定要去认识我们所处的文化环境。管理它是基于一种认同而建立起来的一种活动。管理者一
我们在川内很多企业进行管理咨询诊断时，这些企业管理负责人都会给你讲我们有很好的质量体系保证，我们已经进入信息化管理，我们有科学的激励机制保障等等，似乎在告诉我们，你们敏道团队不用帮我调研诊断这些了，你就帮我设计一些战略层面的东西，给我培训员工心态、执行力等等。但是，我们做管理落地咨询的不是看你那一堆文件，不是听你怎么说，而是，看你怎么做。所以，一到工作现场仔细的诊断你就会发现情况很糟糕。我们看到，
循环、反复是管理的要害。敏道的生管组合拳就是六个动作的反复，即日协调，日计划，日备料，日稽核，日考核，日攻关，这六个动作都是以天为单位的循环、反复。 日协调，就是人跟人之间、部门和部门之间、班组和班组之间每天碰头（开会或电话），进行信息沟通，并针对异常问题进行协调和解决。我们现在做管理，人跟人隔着电脑，隔着表单，隔着文件，隔着制度……导致信息不通，指令不畅，心灵不通，问题丛生。 有的业务部
西方人把契约看得重，把合同看得重，把制度看得重，把规则看得重，而中国人则把面子看得重。 从《圣经》当中你能看到，人类遭遇灾难几乎都源于不遵守与上帝的约定：亚当、夏娃不遵守与上帝的约定，偷吃了伊甸园的禁果，女人从此遭受生育之苦，男人遭受劳作之苦，共同遭受生死之苦。 《圣经》还说，上帝曾经与犹太人的祖先——亚伯拉罕有过约定：你带着你的族人到耶路撒冷去，你可以建立一个大国。亚伯拉罕带着族人到耶路
天道和人道不同。怎么不同呢？ 《道德经》：“天下之至柔，驰骋于天下之至坚。无有入于无间，吾是以知无为之有益。”意思是说：天下最柔弱的东西，能穿行于最坚硬的东西中，像马一样自由自在地飞奔；无形的力量能穿透没有间隙的东西；我因此认识到“无为”的益处。老子的“无为”就是从这里来的。 “天下之至柔”指的是什么呢？可以指水，也可以指空气，我们看水怎么驰骋于天下之至坚，就知道管理怎么做；看空气怎么无有
搞品质的人都知道“人、机、料、法、环”——人员、机器、原料、方法、环境，是影响产品质量的五个要素。但现在一些管理人员把“人、机、料、法、环”讲得头头是道，但是真正做起来，效果甚微，甚至没有效果。 为什么在他们那里人、机、料、法、环没有什么用呢？ 我经常说ISO做到位，ISO就有用；ERP做到位，ERP就有用；绩效考核做到位，绩效考核就有用，什么事情做到位都有用。有些企业什么都做了，但什么都
我们做管理时要经常思考两个问题：第一，要求别人做什么，第二，他不按你的要求做怎么办？这两个问题要同时思考。我们很多做管理的人没有这个习惯，绝对不会马上想到他不按要求做怎么办的问题？这实际上是一个阴阳之道，你要他怎么做是阳，他不这样做怎么办是阴，必须两手准备。 我们很多做管理的人特别喜欢一厢情愿，以为自己说的就是别人做的，以为自己要求了别人就会做到，我认为这叫一厢情愿。我们做管理的人一定要有一
稽核是我们敏道的杀手锏。杀手锏的意思就是即使所有的动作都做了，如果没有做稽核就等于没做。所以我们敏道一般不谈执行力，一般只谈稽核。意思是：你不要管他有没有执行，你只管自己有没有检查。做管理者的一定要记住一句话：员工不会做你希望的事，只会做你检查的事！ 那么，稽核和检查的核心又是什么呢？ 首先，稽核和检查的核心就是频繁、频率。我们的新林鸿项目6个月稽核20000次，这就是频繁，这就是频率，这就是不达
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