循环、反复是管理的要害。敏道的生管组合拳就是六个动作的反复，即日协调，日计划，日备料，日稽核，日考核，日攻关，这六个动作都是以天为单位的循环、反复。
日协调，就是人跟人之间、部门和部门之间、班组和班组之间每天碰头（开会或电话），进行信息沟通，并针对异常问题进行协调和解决。我们现在做管理，人跟人隔着电脑，隔着表单，隔着文件，隔着制度……导致信息不通，指令不畅，心灵不通，问题丛生。 有的业务部门经常不知道生产部门的情况，不知道仓库的情况，无法掌握有效的信息，随意承诺客户，导致准交率低下。也有的企业生产部门不知道业务的情况，急着要的不做，不急着要的在做，最后生产出来的东西堆在仓库，而马上要出货的产品却还在中间工序加工。生产部门内部，上工序不知道下工序急着要什么，不急着要的做了出来流到下工序，急着要的却没有马上做，导致生产不配套，车间到处堆满了半成品，大家忙得一塌糊涂，货却出不出去。这就是企业的现状。 很多企业以为有了电脑、有了ERP就能准确掌握信息，但是电脑里却充满了假的、过时的东西。比如库存的物料或成品，由于货物进、出仓库没有及时录入信息，导致数据不能反映真实情况。订单或产品在各工序的生产状况就更不可能在ERP上得到准确的反映了。这种情况下唯一能解决问题的就是大家随时碰头，业务部、生产部经常碰一下头，或每天打一次电话，生产部就知道业务部要出什么货，业务部也就知道生产部究竟做什么了。靠每天人跟人碰头解决问题，是日协调的一个主要方式。 日计划，就是每天要把任务明确一下，总结昨天究竟干得怎么样，确定今天该干什么，计划明天要干什么。如果我们每天有这种下达任务、检查任务的概念，那么我们就能掌握工作进度怎么样、任务能不能准时完成、该怎么样奖和罚、该怎么样回复客户等情况。当然，准确无误的日计划是需要通过月计划、周计划、滚动日计划等方式层层排查来实现的。并不是下个任务这么简单。因为任务要切实可行就必须物料充足、设备正常、人员到位，而这就是下一个动作“日备料”的核心了。 日备料，为了配合完成日计划，每天做排查准备工作，排查相应的物料和设备的情况，每天循环滚动排查。现在有的企业管理人员就希望：我今天做了计划、做了排查，未来十天就不用做了。结果生产当中异常频发，计划变成一纸空文。所以，备料排查必须做，就像我们人吃饭一样，今天吃了饭，明天还要继续吃，今天吃得再多，明天还得吃。现在吸了氧气，等会还得吸，不频繁地吸气、吃饭人就没法生存。有的人觉得每天排查很麻烦，但怕麻烦企业就活不下来，这跟人不能频繁地吸气和吃饭就活不下去是一个道理。 日稽核，就是频繁地检查，通过天天检查人来改变人的习性。比如我们敏道做过的德丰项目，就曾经发生过这样的事：稽核员查到机修组长不执行规定，机修组长不仅不承认自己有错，还用手指着稽核员的头骂“你有病啊”。企业的黄老板说：他没病，你认为他有病你拿500块钱去给他治病。结果那个机修组长就因为说别人有病，后来不得不拿500块钱（罚款）帮别人“治病”。 这件事教育了大家，让大家看到了企业变革的决心。此后不执行规定的现象就大大减少了。所以，检查就是为了把大家的习性改过来，改人的习性是要下狠劲的。德丰项目在检查方面是做得很到位的，一个星期就检查了1600次，光看数量就吓死人，查一次没有用就查十次，还没有用就查1600次，这样反复检查，还有什么改变不了的人和解决不了的问题？ 日考核，就是检查完以后还要有考核，对做得好的奖励，对做不好的处罚，考核的频率要每天进行，这样就能激发人的积极性。 日攻关，就是每天对瓶颈问题、特殊问题集中精力进行攻关，攻关就是实实在在的现场改善，通过有效动作快速解决问题。 从敏道的六个动作可以看到，敏道的管理就是以天为单位反反复复地做。以天为单位的循环，就是PDCA（循环管理模式），正如《道德经》说的“反者道之动”，意指反反复复就是道，反复就是世界的本质和规律，我们要做成一件事，就要靠循环、反复。 人的一辈子就一直在循环往复中生活。反复是有点让人觉得麻烦，但我们吃了很多次饭为什么不觉得麻烦？因为习惯了。小孩子为什么觉得世界上最麻烦的事就是吃饭？因为他不习惯。可见，很多麻烦事是一辈子要反复做的，习惯了就好。要做成功一件事情不是做一次就做得到的，要反复多次才能做到。所有成功的人都来自于持之以恒的埋头苦干，真正厉害的人都是懂得在事情上反反复复去做的人。
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