第一部分：管理者基本认知 1. 管理的含义 2. 企业中坚干部的角色定位 3. 我所期待的上司与部属 4. 中坚干部的心态建设 5. 组织管理的原则 6. 金字塔组织下经理的游戏规则 第二部分：从计划到执行 1. 执行的若干基本理念 2. 四个执行系统 3. 从经营城市/经营自我到经营公司 4. 执行的目标驱动系统 5. 执行人的职责系统 6. 执行的跟踪系统 7. 执
第一部分：铸造执行力的3个要素 l 要素一：结果导向：靠结果生存，只为结果买单； l 要素二：责任逻辑：锁定责任，收获结果； l 执行工具：3L+4R l 要素三：执行法则：你种下什么，就收获什么。 第二部分：如何提高中层执行力 l 找准位置：把事做对与做对的事 1. 糟糕中层的八大“罪状” 2. 中层三大任务； 3. 中层三重境界。 l 效率做事：管理好时间才能管理好事情。
课程纲要 第一章：什么是高绩效团队 l 蚂蚁军团的案例 l 什么是团队 l 高绩效团队的的七大要素 第二章：高绩效团队的满意度管理 l 为什么要提高员工满意度 l 员工满意度管理的五步棋 l 第一步棋：“换位”思考 l 第二步棋：“找对”员工 l 第三步棋：让行为“酷” l 第四步棋：加足“马力” l 第五步棋：决胜“督导” 第三章：高绩效团队的忠诚度管理 l 、为什么要提高员工的忠诚度？ l
前言：重新探索自我 l 变化的世界、不变的原则 l 观念转变和人的行为改变循环 l “习惯”与“效能”的定义 l 7个习惯的框架模式 习惯一：积极主动 l 人类四项独特的天赋 l 团队成员之间消极被动行为的危害 l 面对压力和变化，是什么决定了你的回应方式 l 要绩效突破还是要小白兔？ 习惯二：以终为始 l 以终为始的思维优势 l see-do-get目标管理模型 l 五个方面的清晰目标
人人成为经营者 ——阿米巴经营方案实操班 F 【课程收获】 1、 建立人人都能看得懂的经营会计系统； 2、 通过量化数据清晰界定各部门的责任； 3、 从报表里迅速找到所在部门的问题，并制定相应解决方案； 4、 迅速打破部门墙，通过内容竞争形成强大的合力，应对激烈的外部竞争； 5、 通过内部交易，使全员产生“销售额最大化，费用最小化”的经营意识； 6、 形成“千斤重担人人挑，人人头上有指标
第一部分： 直线经理面临的人力资源管理挑战 ² 直线经理的主要职责 ² 直线经理的多重角色 ² 企业中高层经理对人力资源工作的分工 第二部分：组建高效团队 一、人力资源规划 ² 洞悉你的下属——部门人力资源现状分析 ² 部门人员配置及薪酬成本核算——你需要多少人？薪酬成本如何预算？ l 远期、近期部门人力需求及供给分析 l 如何定岗定编 l 如何做部门的薪酬成本预算 二、工作分析 ² 工作分析现
第一单元：走近目标管理 l 组织中的三大角色及主要任务 l 案例讨论：管理的本质 l 现代管理导图 l 小组讨论：什么是目标管理？ l 案例研讨：财务指标是通过非财务指标实现的 l 案例研讨：目标分解的四个维度 财务 客户 内部运营 学习与成长 l 模拟练习：工作中的目标分解演练 l 讲师点评 第二单元：绩效管理的基本知识 l 小组讨论：绩效的目的是什么？ l 绩效管理的作用 对员工的好处 对管
第一单元：描述战略---绘制战略地图 l 战略地图如何帮助企业创造价值 l HR必备工具：战略地图绘制 l 绘制战略地图的六个步骤 明确股东价值需求 梳理客户价值主张 价值链优化 识别关键要素 确定战略主题 绘制地图 l 现场演练：绘制某项战略的战略地图 第二单元：衡量战略---设计记分卡 l 设计平衡记分卡指标体系 案例研讨：某企业的平衡记分卡设计 现场演练：平衡记分卡设计 l 分解平衡记分卡
第一单元：走近集团化人力资源管理 l 小组讨论：集团化企业的管控模式 l 小组讨论：集团化企业人力资源管理的所面临的问题有哪些？ l 集团化人力资源管控的四大模式 专家顾问型 监管型 直管型 新模式：HRBP式（业务伙伴） l 集团人力资源管控模式选择 集团的产权性质与人力资源管理模式的选择 集团的生命周期与人力资源管理模式的选择 集团的业务类型与人力资源管理模式的选择 第二单元：集团人力资源管
第一单元：行业深耕十年磨一剑 l 什么是行业？ l 什么是行业创新？ l 应对变化的三大武器 用积极心态迎接变化 用组织学习适应变化 用组织创新应对变化 l 组织创新的形式 思维创新 模式创新 技术创新 管理创新 l 以母婴服务业4.0为案例谈创新 l 行业创新两大组织：研发管理中心+增长管理中心 第二单元：经营模式创新赢未来-生意人体经营 l 生意人经营模式 岗位合理的人效？ 岗位合理的人员配
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