瓯冉公司虽然很小，没有品牌，名气不大，产量也不高，但对质量的追求很高。因而在客户中的口碑非常好，瓯冉公司的高质量源于它对工艺、材料严格的筛选，对供应商的严格要求；来自于从上到下，每一位员工对工作的认真细致的态度。所有的问题都基本解决在生产线上，而在客户那里的“一次开箱合格率”这些年来几乎都保持在100%。也就是说，这么多年以来，瓯冉公司在客户那里从来就没有出过问题，做到了客户零投诉。瓯冉公司也为自己的高质量产品而感到无比自豪。
瓯冉公司的一个紧固件来自某个供应商，这个供应商的表现一直也非常好，没有出过任何问题，有一次，这家供应商在淬火中突然停电了，好在几分钟后立刻恢复了供电，虽然炉子的温度有些下降，但没有造成影响，在供应商的操作流程中没有对停电处理做规定，炉子的温度不够，对紧固件的硬度有些影响。操作工人并没有把这几个温度低的紧固件挑出来。这几个紧固件的其中一个随着批量送到了瓯冉公司，并装上了瓯冉公司的产品，这个产品是一个止动控制器，当工件移动碰到这个止动件，控制开关打开，工件再往回运动，周而复始，这个工件需要通过最终的压力测试才能合格出厂。这一天当班检验员正在认真地做着最终的产品检测，有一个员工递给他一个报表，他起身时没有注意碰到的刻度把手，把压力调下一个档次，正好这个带病的止动控制器通过了检验台，顺利地通过了测试。他坐下了时又碰到的刻度把手，把压力调了回来，一切恢复了正常，他还是没有注意到。这只止动控制器出厂来到另一家工厂，装上了设备，到了最终的客户，这是一个军工厂，正在为军队开发一个新式火炮，遇到一个军方的高级大人物到厂里调研。这台机器在关键时刻就是不争气，生产的产品怎么调也还是超差，大人物非常生气，认为是操作工人有问题，大发雷霆，要求现场办公，立刻解决问题，全厂上下齐动员，围着机器找问题，几天下来，终于发现，这个止动控制器的紧固件有点软，在工件不断碰撞下，一点一点地弯曲，造成了误差。这本来不是大事，但在大人物现场办公监督下，就根本没有小事，立刻把机器生产厂的厂长找来，骂个狗血喷头。这厂长遭训斥，当然没有好气，一切的愤怒转嫁到瓯冉公司，但瓯冉公司的老板在外面出差开招标会呢，不让开手机，这怒火更加燃烧，不但对瓯冉公司连赔带罚，还生楞楞地把瓯冉公司的供应商资格取消了，并将其拉入黑名单。
随后发生的事情一发不可收拾，这个圈子很小，客户们一传十，十传百（本来就没多少客户），“好事不出门，坏事传千里”，许多客户都要求退货，取消订单，不退货的也要求瓯冉公司每一批都要附上第三方的检测报告，这小小的启动控制器，本来就没有多少利润，一份检测报告要花费上万元，一个产品还达不到几十元，批量又小，开始瓯冉公司还硬撑着，但客户的报告的要求已经成为常态，瓯冉公司终于支撑不住倒闭破产了。而这些客户也不得不高价向外国采购。而那家军工厂，虽然试制成功，但因为没有后续产品而不得不推迟交付。当然那个大人物对此是浑然不知，其实知道了，他也不会有任何责任的，还会认为他的现场办公是非常有效的。然而，军工厂却不得不自己开模，自己制造这个启动控制器，火炮装备没有赶上一次重要的军事演习，军工厂管理层受到通报批评，几位主要人员被降职处分，故障皆因一次几分钟的断电。
长尾效应还在不断地发酵着… …
这瓯冉公司老板回顾着所有发生的一切，泣不成声：“这只紧固件就像一只黑天鹅，在所有的偶然中，只要有一个没有发生，都不会有今天的下场！过去所有对质量的努力都付之一炬，显得毫无意义，谋事在人成事在天，人之命天注定呀。”
讨论：
1. 解释“黑天鹅”现象。
2. 如何进行危机处理？
3. 瓯冉公司的质量控制中有什么问题吗？
点评：
黑天鹅事件（Black swan event)指非常难以预测，且不寻常的事件，通常会引起市场连锁负面反应甚至颠覆。从次贷危机到东南亚海啸，从9.11事件到“泰坦尼克号”的沉没，黑天鹅存在于各个领域，无论金融市场、商业、经济还是个人生活，都逃不过它的控制。
在发现澳大利亚的黑天鹅之前，17世纪之前的欧洲人认为天鹅都是白色的。但随着第一只黑天鹅的出现，这个不可动摇的信念崩溃了。黑天鹅的存在寓意着不可预测的重大稀有事件，它在意料之外，却又改变一切。人类总是过度相信经验，而不知道一只黑天鹅的出现就足以颠覆一切。
统计学认为世上诸事的状态服从正态分布，我们只需要关注平均的状态，因为特定个体不足以对平均状态产生大幅扰动。比如，随机挑选10000个人测度出他们的平均身高或平均体重，这时再加入另一个新人对平均身高或体重的影响将微乎其微。因为，即使这个新人的身高或体重是平均身高或体重的5倍（这是多么不可能的事啊），那么它对平均身高或体重的影响也不到万分之五，可以忽略不计。
塔勒布把这种特定事件对总体的平均状态影响很小的世界，称为平均斯坦。对应于平均斯坦，他提出了极端斯坦这个术语来表示另一个与此对立的世界。在极端斯坦中，特定的事件将极大地影响总体的平均状态，或者说个体可轻易地以不成比例的方式影响整体。比如收入的平均量常常就来自极端斯坦，你可以对刚才挑选的10000个人计算出他们的平均收入，然后加入一个新人。假设这个新人就是比尔·盖茨，那么我们就会发现平均收入发生了巨大的变化。因为，收入分布并不是正态的，那10000个人财富仅占1%，而盖茨一个人的财富占了99%，这是一个非常极端的分布。
世界上的事件和现象，大都可以归入平均斯坦或者极端斯坦这两种模式。体重、身高、卡路里摄入量、餐馆老板的收入等等，它们来自平均斯坦；而财富、收入、单个作者图书销量、名人的名气、城市人口、特定词汇的使用频率、地震的损失、金融市场、商品价格、通胀率……等等，则来自极端斯坦。极端斯坦的清单将比平均斯坦长得多。而越来越复杂的世界，也正越来越多地遭遇来自极端斯坦的问题。既然如此，人们惯于以其偏好的平均斯坦观念去处理来自极端斯坦的问题，必然会麻烦重重。
“黑天鹅”的逻辑是：你不知道的事比你知道的事更有意义。在人类社会发展的进程中，对我们的历史和社会产生重大影响的，通常都不是我们已知或可以预见的东西。股市会突然崩盘，美国地产泡沫会引发谁都没有预料到的次贷危机，一场突如其来的大雪会使得大半个中国陷入瘫痪状态，带来上千亿的损失……我们其实每一天都被“黑天鹅”环绕着。即使你足不出户，认识到黑天鹅事件的影响力也并不难。审视一下你自己的生存环境，数一数自你出生以来，周围发生的重大事件、技术变革和发明，它们有多少在你预料之中？看看你自己的生活，你的职业选择、与爱人的邂逅、朋友的背叛、暴富或潦倒、股市大涨或崩盘……这些事有多少是按照计划发生的？
纳西姆·尼古拉斯·塔勒布在《黑天鹅》一书中提出了黑天鹅事件的定义。塔勒布称具有以下三个特点的事件为“黑天鹅事件”：首先是它具有意外性，即它在通常的预期之外，也就是在过去没有任何能够确定它发生的可能性的证据；其二是它会产生极端效果；最后，虽然具有意外性，但人的本性促使我们在事后为它的发生编造理由，并且或多或少地认为它是可解释和可预测的。简而言之，这三点概括起来就是：稀有性、冲击性和事后(而不是事前)预测性。塔勒布关于黑天鹅事件的重大影响有两个总结：“生活只是少数重大事件的累积结果”，“历史和社会不会爬行，它们会跳跃，它们从一个断层跃上另一个断层，之间只有很少的摇摆。而我们(以及历史学家)喜欢相信我们能够预测小的逐步演变。”回顾过去，极少数根本无法预料却影响巨大的黑天鹅事件，决定了我们一生的命运，甚至决定一个国家的命运。
能够成为“黑天鹅”事件，还需要有一个要素，就是放大效应，如果没有澳大利亚人的好奇心，将那几只黑天鹅繁殖，贩卖到全球各地，我们中国人几乎还是看不到黑天鹅，如果巴菲特没有人去炒作，可能早已经销声匿迹了。
“黑天鹅”事件还提示我们，危机管理的重要性，在“黑天鹅”出现时，需要有应急机制的响应措施。
美国危机管理专家罗伯特·希斯（Robrt Heath）在《危机管理》提出危机管理4R模式，即缩减力（Reduction）、预备力（Readiness）、反应力（Response）、恢复力（Recovery）四个阶段组成。企业管理者需要主动将危机工作任务按4R模式划分为四类——减少危机情境的攻击力和影响力，使企业做好处理危机情况的准备，尽力应对已发生的危机，以及从中恢复。
危机缩减管理是危机管理的核心内容。对于任何有效的危机管理而言，危机缩减管理是其核心内容。因为降低风险，避免浪费时间，摊薄不善的资源管理，可以大大缩减危机的发生及冲击力。就缩减危机管理策略，主要从环境、结构、系统和人员几个方面去着手。
预备力表示预警和监视系统在危机管理中是一个整体。它们监视一个特定的环境，从而对每个细节的不良变化都会有所反应，并发出信号给其他系统或者负责人。完善的企业危机预警系统可以很直观地评估和模拟出事故可能造成的灾难，以警示相关者做出快速和必要的反应。劳伦斯·巴顿先生给我们带来了他的“危机预防和反应：计划模型”。该模型显示出，小组是怎样从评估各种可能影响人员安全和运作的危机开始，继而运用各种技能和资源来降低此类危机发生的概率的。
反应力是企业应对危机时的管理策略，一般可以分为四个步骤：确认危机，隔离危机，处理危机，总结危机。在处理危机时，合理地运用沟通管理，媒体管理，企业形象管理等方法可以收到事半功倍的效果。
恢复力指在危机发生并得到控制后着手后续形象恢复和提升；二是指在危机管理结束后的总结阶段，为今后的危机管理提供经验和支持，避免重蹈历史覆辙。
柏青公司为自己的流程完备并严格执行而倍感自豪，“按流程办事”成为企业员工的座右铭，根植于企业的文化中，经过几年的努力，采购及供应商管理流程也逐步建立和完善起来，而且为流程中的每一个关键节点设立了控制或检验点。
在采购的主流程中的一个关键点是规格书的制定，流程规定只有规格书制定完成并获得批准之后才能选择供应商进行谈判、签订合同。规格书→供应商谈判→价格→合同，这一顺序也被认为是符合审计要求的。这一流程的执行非常顺利有序。
柏青渐渐地向高科技的方向发展，随着技术复杂程度的加大对供应商的依赖也提升了，越来越多的规格书需要供应商的直接参与设计，共同制定规格书，采购及管理层清楚地认识到供应商早期参与是当前采购发展的一个趋势，对公司来说也是势在必行。如前所述，柏青公司是一个非常重视流程的企业，没有规矩不成方圆，为此公司制定了一个供应商早期参与流程。见图所示。
图 供应商早期参与流程
供应商也非常乐意参与柏青公司的早期产品设计中，“天下没有免费的午餐”，供应商的热情来自于对未来实际订单的获取，因而供应商的技术人员的投入都是不收费的。但按照公司的流程，规格书审批通过后，要再进行供应商选择和价格谈判。但这里就遇到了许多困难，例如，因为某家供应商参与了早期的设计，因而他对该产品的熟悉程度远远高于其他竞争者，在供应商选择价格谈判中比竞争对手明显处于优势地位，而不少供应商在早期设计中，有意无意地把自己的独有特点加入规格书中，从而给别的竞争者设定了障碍，那么后续的供应商选择价格谈判形同虚设，如果障碍太大，规格书成为只有独家供应商所能，供应商在价格谈判上则更加强硬，决不让步。供应商会利用各种手段提供不能降价的理由，他的成本分解比采购做的还详细，设备、人工、材料、投资要多少、年收益等，采购也无法反驳。
再例如，如果没有技术、设备等障碍，则早期设计参与者往往不能保证能得到最后的合同，如果这样经历多来几次，则供应商参与再次设计的热度会大大降低，甚至拒绝参加，或者敷衍了事。而研发部门则会意见很大，对此不满。
很显然，供应商的参与程度和投入与对未来期望的实现成正比的，与双方力量对比相关联。公司的采购人员和技术人员聚在一起希望能找出一个解决方案。
还有的例子是，有些供应商与柏青公司一样，崇尚标准化流程的企业文化，不做稀里糊涂的生意，要求与柏青公司就早期参与设计签订合同，要两种方案，一是如果设计成功，则分享未来的订单；或者开发期间作为一个独立的项目，向柏青收费。很显然提出这种要求显示了供应商的强势，而能够向柏青公司展示力量的供应商往往是柏青公司期待合作、希望邀请其参加的。
先有规格书，再有供应商选择，再定价格，最后签合同，明晰的流程应该是不容置疑的，但目前则遭到了“供应商早期参与”这一活动的严重挑战，一方面采购希望严格执行流程，另一方面，供应商早期参与给公司带来的优势也是不容忽视的。但如果先与供应商签合同再做设计，显然是“合同”先于“规格书”，不是很合理，而将早期设计供应商参加作为一个采购项目，因为费用是由技术部门支付，受到技术部门的反对，说这是虎口夺食，从他们的预算中扣掉了一大块，管理层也不赞许。而糊里糊涂做了再说，则更不是柏青公司的企业文化。
讨论：
1、先有规格书再定价格合同，是否一定要坚持？为什么？
2、设计一个供应商早期参与的流程，防止案例中出现的问题。
3、您赞同还是反对将供应商早期参与作为一个独立项目并付费吗？为什么？
4、是否可以考虑在供应商早期参与中使用“单一供应商”，即从设计到最终就使用同一家供应商？分析优势及劣势，在什么条件下可以使用这种方法？
点评：
如今技术创新的速度加快、竞争愈加激烈、顾客需求呈现多样化，企业要保持持续性的竞争优势，必须加速新产品开发，提高产品开发的效率与效果。企业不能将开发行为局限于企业的内部，而要延伸到企业的外部，充分利用企业外部的资源，一个主要趋势是允许供应商参与到机密的新产品开发流程中（即使企业丧失交易的主动，泄露核心的信息以及给企业带来经济的压力），以期降低开发的成本与风险，提高产品品质和生产弹性，以及更有效地将新产品导入市场。
有专家预言，激烈的市场竞争压力将要求产品生产企业的生产费用每年减少5-8%（去除通货膨胀的因素），继续提高产品质量和技术含量，同时压缩新产品的开发周期40-60%。而要达到缩短新产品的开发周期、提高新产品的技术含量和降低新产品的开发费用的目标，原材料供应商是一个不可忽视的重要因素。因为，现在工业企业在进行新产品生产时所购买的原材料费用几乎超过产品销售价格的50%。另外，有效地借用供应商的经验和专门知识，可以弥补生产企业的某些不足，可以帮助企业形成缩短新产品开发周期、降低费用、减少质量问题以及改进设计等思路。即供应商会对生产企业的新产品开发技术、质量、费用和速度产生间接的、直接的、有时甚至是巨大的影响。现在国外越来越多企业已经认识到，把原材料供应商结合到企业的新产品开发项目中（特别是设备制造企业的新产品开发设计过程中），能给企业带来不少益处。
供应商早期参与新产品开发的条件
1合理的依赖结构
在不对称的依赖结构中，权力相对较弱的供应商会被有权力优势的制造企业压榨，所以权力优势产生的效用往往是破坏性的。合作开发过程中供应商的核心技术可能会被制造企业泄露给竞争对手，制造企业不会在乎供应商的损失。尽管自身处于权力劣势，但期望维持与制造企业的长期合作关系，只能接受。如果供应商依赖制造企业，那么合约的完整性和有效性很可能无法得到保证。制造企业凭借其权力优势，可以指定关系的长度，任意调整合约的内容，不履行合约的条款，不支付赔偿，并强迫供应商去履行不合理的合约等，供应商的损失巨大并且合作的情境非常被动。考虑到制造企业的权力优势，为了避免损失，参与的程度不会很高，参与的意愿也不强烈。如果参与意愿不强，那么参与制造企业的新产品开发只能阻挠开发的进程，供应商和企业的开发成本会增加，开发的周期延长。显然，合理的依赖结构可以提高供应商参与的成效。
2良好的沟通
参与制造企业的产品开发，供应商需要有高工作能力的人员与制造企业的人员组成开发团队。良好的沟通是跨组织开发团队成功的关键，对供应商来说，良好的沟通可以更有效地获得制造企业的技术。制造企业若对技术诀窍的共享有所保留，那么团队中供应商的成员，其沟通的能力尤为重要。阻碍产品开发的主要原因就是跨组织团队成员间沟通不足、不畅。产品开发需要处理大量密集的信息，良好的沟通能保障通畅的信息传递，缩短产品开发的周期。团队构建、团队文化、激励机制和高层管理支持等同样影响供应商参与的效果。信息的粘滞易导致界面矛盾的产生，团队内部良好的沟通也可以避免冲突和矛盾。
3相互信任
信任是合作双方能可靠地履行合约，在有实施机会主义行为的可能性时采取公正行为的期望。新产品开发过程充满不确定性，这种不确定性会给供应商带来风险。信任只能作为供应商与企业主观上认可，为防范机会主义行为，建立控制机制也是必要的。例如，为了拓展与其他合作伙伴的关系界面或者在其他项目上投资，供应商和制造企业都可能把对方的技术机密泄露给其他的企业。如果相互信任并建立控制机制，就可以一起解决问题。相互的信任能够减少关系破裂的危机感，改善交流的透明度、信息交换量，使双方的动机和目标更加清晰，规避风险。
4供应商承担的责任
供应商承担的责任直接影响供应商在参与进程中的参与程度。供应商承担更多的责任可以有效地缩短开发的周期和降低开发的成本，供应商参与制造企业新产品开发的成效显著。承担更多的设计责任，会使供应商感觉到自身的重要，从而激发责任感和合作的动力，用较短的时间、较低的成本获得高品质的新产品。同时，承担的责任越大，参与程度越高，与制造企业的沟通越频繁，就可以更接近制造企业的核心技术、知识和新的市场信息。供应商可以通过自身的学习能力，达到获得制造企业先进的技术，缩短市场响应时间的目的。
5制造企业的承诺
合作开发新产品需要制造企业和供应商大量的资源投入，例如技术、设备资产和人力资源等，供应商希望与制造企业建立长期的合作关系，但是制造企业可以寻求替代者导致参与风险的增加。因此，供应商需要制造企业的承诺，以降低风险。对供应商具有吸引力的是制造企业关于长期合作和优惠待遇的承诺。根据承诺（合约的形式），衡量是否能够达到预期的成本控制和收益，选择合适的参与时机和参与程度。制造企业的承诺是实施交易行为的基础，也是维持合作关系的关键。供应商也需要企业的承诺以保证制造企业不会将自身的核心技术泄露给竞争对手。
早期参与新产品开发时对新供应商的选择操作流程
1明确需求
这里所说的需求包括以下几个方面，要求何时开发成功；需要何种原材料或零部件；年、月需求量为多少；欲开发什么性质的企业作为供应商；要求供应商有什么样的生产能力、品质水平；要求是本地供应商还是远近皆可等等。弄清楚上述问题后再寻找供应商时就会目标明确得多，从而少做无用功。
2编制供应商开发进度表
最好按开发供应商的步骤编制一份时间进度表，这样不仅可使开发新供应商的具体工作明确化而且也可尽量减少计划日期被拖延的可能性。
3寻找新供应商资料
明确对新供应商的需求后，便可依照编制的进度表进行开发的具体工作，寻找新供应商的资料或信息是第一步。获得所需信息的方式有很多，例如：访问国际互联网、查找电话簿、参加各种展览会、通过别人介绍等等。再可根据企业对欲开发的新供应商的各方面要求进行初步筛选，留下几家家供应商供进一步接触。
4初步联系
应使用适当的联系方法去跟供应商取得联系。应跟供应商的相关业务人员清楚表达跟他们联系的目的、自己的需求并初步了解该供应商的产品。如果不是特别情况，不要第一次联系就叫供应商报价。跟供应商电话联系取得初步的信息后，应根据筛选出的供应商所在地的远近来采取不同的行动。可以要求距离较近的供应商来企业面谈，应叫供应商带上企业简介、相关的样品以增加会谈效果，面谈时不仅要尽可能多地从供应商那里得到信息，同时也要将企业对供应商的基本要求及对欲购原材料的要求尽可能向供应商表达清楚，如果可以并必要的话带供应商去生产现场看一看，会增加供应商对欲购产品的进一步把握。因涉及到技术与工艺保密的问题，带供应商去生产现场参观在很多企业都是被明文禁止的。如果是远距离供应商，草率地叫供应商从千里迢迢赶过来显然是不合适的，合适的做法是叫供应商用快递寄些资料和样品过来，从供应商的资料和样品上可以在一定程度上了解它的实力。另外，还有一种方式，就是通过访问供应商的网页去了解供应商。无论供应商是远是近，要求供应商填写一份“供应商调查表”是必要的。
5初步访厂
这一步骤不一定进行，如果方便且有必要的话，由采购人员在对供应商正式审厂之前去“踩踩点”还是有益的。因为越来越多企业的供应商开发工作是由一个包括工程、品管人员在内的开发团队去完成，如果采购人员不提前对供应商的工厂有一个初步了解，万一供应商的实际生产现场很差，采购人员毫无疑问会遭到开发团队内其他部门人员的抱怨甚至是责难，他们会认为采购人员在浪费他们的宝贵时间。初步访厂主要是看一看供应商的生产区与办公区，如生产线的生产情况、生产设备、仓库、检验及测量仪器、5S状况等，也可能会初步查一查供应商的财务状况。目的是要得到一个关于该供应商的初步总体印象，这种结果是不精确的，但它影响到采购人员决定对该供应商是否有必要采取下一步行动。
6报价
在初步掌握供应商的一些基本情况后，作为采购人员很想知道的就是供应商能以什么样的价位提供物料，此时再要求供应商报价就比较合适，因为供应商对它的潜在客户也有了一定的了解。
要求供应商报价前，最好发一份询价单给所有要报价的供应商，以便让供应商进一步得到该物料的一些基本情况，并可让供应商以相同的报价条件（币别、价格术语、交货地、付款条件等）来报价格，这样对采购人员比价非常有利，从而对采购人员的还盘提供方便。
7正式工厂审核
在与供应商议价后，一般可获得采购方基本满意的价格。如果购买的是关键物料，除特殊情况外都要安排正式的工厂审核，以利采购方更准确、更详细地掌握供应商的工程技术能力、品质保证能力、财务状况等基本信息。采购方的审核人员一般由采购人员、品管人员、工程技术人员等组成，各部门人员的侧重点是不一样的，采购人员侧重于跟贸易有关的一些东西，如：交货、生产能力、付款、供应商的财务状况等，品管人员关心的是供应商的品质系统、检验人员及检测器具等，而工程技术人员所关心的则是供应商的设备、加工精度、工程能力等。在开发供应商的全过程中，有两个环节最耗费时间，第一个是工厂审核过程中发现有问题时反复整改及来回审核，这样不仅拖延进度而且时间一长双方相关人员会感到非常疲惫，第二个是反复提供样品，弄得双方越来越没信心。对这两方面的问题双方应积极配合，用最短的时间逾越难关。在进行工厂审核时，可采用下列三种方式：审核程序、记录、报表等；生产现场查看；对供应商相关人员提问审核。
早期参与新产品开发时对供应商的管理
1设立专门的供应管理部门
越来越多公司的做法是设立专门的供应管理部门来支持新产品开发。在这些公司里，供应管理部门分两个部分：支持新产品开发和支持生产部门。对于新产品开发，常见的职位设置有产品资源经理和采购员。产品资源经理主要负责从战略层面上实现设计和工程人员的需求与供应商能力的匹配，并选择合适的供应商。这一角色的另一大任务是进行内部沟通，协调产品开发阶段与生产阶段的供应商战略。因为适合新产品开发支持流程的供应商不一定是生产阶段的最佳选择，例如这些供应商的规模通常比较小，响应速度很快但管理系统、质量体系没有大型供应商完善。对于公司而言，最好的是新产品开发阶段选择的供应商也成为生产阶段的供应商，这样就可减小转换供应商带来的问题。采购员主要负责订单处理工作，及时理解设计人员的意图、下订单、跟单和催单。
2制定供应商清单
如果要增加一个供应商，一定要通过严格的审批。选定供应商后，下一步就是明确传递期望。不妨签一个备忘录，写明公司对总体交货、质量、下单、跟单、催单、收货和验货等的具体要求。例如对交货期限，可规定不同复杂程度产品的大致生产周期，比量产阶段的交货周期要短多少个百分点等。这类备忘录不一定要在法律上具有约束效力，但以书面的形式记载期望，有利于供应商进行正确理解。当然，供应商为得到生意一般都会乐意提供帮助。
3进行供应商考核
管理学的一条经典理论：你统计什么就得到什么。针对备忘录中的要求，公司应开发专门的系统来进行统计。例如按时交货率，如果目标是95%准时交付的话，一定得有个系统来进行统计，并定期告知供应商。如果达不到目标要求，或者更换供应商，或者帮助供应商提升能力。在进行供应商管理时，也要确定他们是否有成套的系统和流程来支持新产品开发。例如是否有专门系统来进行统计。例如是否有专门的报价员、订单处理人员、客户服务人员和工程技术人员，以及专门的生产设备等，一定要要求供应商职责分明。没有系统支持，供应商的承诺只是停留在口头上，那么往往没法保证实施。对于供应商，信任的同时要进行能力的确认，一定要通过会议或现场访问等方式进行逐条考核，确保供应商的承诺后面有成套的系统与流程进行支持，这也是专业供应管理人员的价值所在。
例：供应商早期参与新产品开发的步骤
1目标及范畴的规划
双方就协作的目标和范围进行讨论和确定，可以观察到供应商的兴趣是否和设计目标相一致。供应商同时也得以了解通过协同设计开发而带来的利益增加以及将要协作的范围。需要强调的是，必须获得供应商高层的承诺和基于信任的实际支持。
2 IT设施的构建
主要侧重于三个方面：
（1）开发产品导向的模型，该模型和产品开发过程保持一致；
（2）所构建的运行系统能使供应商自由地提供和反馈特定产品部件的生产和开发信息；
（3）所开发的IT系统能将客户需求和技术信息与供应商共享。
3建立协同产品开发小组
该团队所包括的成员来源于采购内部各职能领域成员以及来自于供应商的代表成员。
4供应商协同产品开发流程的实现
5协同产品开发流程的导入
6绩效矩阵及风险控制
运用定量指标，如：到达市场的准时度、产品开发成本、ECN数量以及生产故障率，这些指标可以真实地反映供应商协同的优越性和协助估测供应商参与协同的潜在风险。
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