极啸公司最重要的几大客户都是国资委下的大央企，国资委近些年着力推动管理提升工作，这几家客户有一个共同的特点，执行国资委的要求不折不扣，认真学习领会、贯彻执行，还创造性的发展，不仅仅建立了完善的供应商绩效考核流程，在质量、成本、交期等指标上 进行定量化评估。在公司战略目标向下分解的进一步推进过程中，这几家客户不约而同地要求其主要的供应商都要进行管理提升，并将公司的KPI与客户的战略联系在一起。在客户的推动下，极啸公司基本上是两年一个台阶，管理不断完善，做得风生水起，起初，在公司内部推动了绩效考核，随后，将KPI指标落实到每一个部门、每一个员工。
在绩效考核的推动过程中，还是遇到了不小的阻力，重要的是过去都是拍脑袋、凭印象对员工考评，没有量化的KPI指标，而现在这些量化指标并不好用，数据和脑袋得出来的结果相差甚远。极啸公司的老板最近也正在提升自己，在一个著名的商学院读EMBA，同学中是群英荟萃，有一位同学叫高仁，专做绩效考核的咨询，被老板请来为极啸公司建立了一套绩效考核的系统，高仁同学介绍道，这套系统排除了人为主观因素的影响，完全依赖于来自实际的数据。做完了系统临别时，高仁千叮咛万嘱咐：“以后不要再拍脑袋了，要拍就拍拍系统，结果就出来了。一定要严格按照系统的要求去做，不要脱离系统自己再回到原来的状况”。老板点头：“一定，一定！”
极啸公司销售部门其中有两位销售员，一位叫记琳，非常受老板赏识，被指派为负责这几个大客户。还有一位叫于奔，老板认为于奔相对比较懒一些，还有些木讷，不太受到老板喜欢和重用，就分配了一些不重要的边远地域让他做，在这里需要说明的是，这仅仅是老板自己对这两位销售员的看法而已，过去并没有进行KPI考核，只是基于有目共睹的事实和现象。
但似乎天有不测之风云，在一阵反腐风暴下，这几家央企所属的上级部委的部长因为在工程中贪污而被判刑，为此，这几个央企的许多工程项目都被搁置了，极啸公司与这几家大客户的业务受到了毁灭性的打击，这一年几乎没有什么订单。但东方不亮西方亮，在这边远的省份发生了自然灾害，国家、地方政府和许多企业都来支援边远地区群众抗击自然灾害，投入了大量的人力物力，恢复生产生活。极啸公司也得到了许多大订单，这不能算是发国难财，他们还是为灾区做出了应有的贡献。于奔的合同像雪片一样飞过来，于奔自己忙不过来，老板还让记琳帮忙处理。
到了年底总结，极啸公司当然要严格执行系统，“拍了拍”付了一大笔钱和咨询费买的系统，电脑也不含糊，立刻给出了结果：于奔的业绩远远高于记琳。系统还给出了建议，提升于奔，老板犹豫了一下，想起自己对高仁同学的承诺和客户关于管理提升，做好KPI的要求，不仅在工资奖金上倾向于于奔，还让于奔坐上了销售经理的位置，成为记琳的上司。
下一年新年伊始，记琳心里对公司不满，对老板有怨气，对于奔不服气，为此他做了三件事情：一辞职并跳槽到另一家公司；二，将几个死党也带走了，这几个死党都是极啸公司的销售骨干；三，带走了一些客户。
此时，极啸公司也发生了一些变化，销售部在于奔领导下，起色并不大，人心涣散，大家对于奔不很服从，极啸公司是一个以销售拉动生产的订单型制造企业，订单少了，销售额下滑，公司订单减少，收入下降，造成成本上升，而质量下降，客户服务水平下降，客户抱怨增加。
同时，几家大客户经过领导班子的调整，工程也有了起色和增长。但对极啸公司却越来越不满意，对于奔的响应速度不满意，没有过去记琳那么一股机灵劲儿，记琳的新公司乘机从极啸公司嘴里分走了一大半的份额。而由于产品的质量下降，客户更有微词，认为极啸公司作为老供应商，不但没有进步，还有日落西山的苗头，有几家客户在考虑是否要换掉极啸公司，有些犹豫的是，新供应商并不太争气，还没有能独挡江山的能力，否则毫不迟疑就换掉了极啸公司。而于奔对于可能到来的噩梦还浑然不知，但极啸公司的老板已经意识到不祥的兆头。
极啸公司的老板不堪回首，思来想去，把问题怪罪于这绩效考核的体系，“拍一拍”，拍出这厄运。他回头找到了EMBA的高仁同学。高仁同学说：“这系统是死的，人是活的，要灵活运用呀，在商学院学了这么多管理理论，哪一个不需要结合本企业的实际情况呢？”极啸公司的老板听到这番话，都快背过气去，“一定要严格按照系统的要求去做”也是这位高仁同学的话，到底是做咨询的，正的反的，高仁都是一贯正确。商学院的教授听到他们的谈话，把头伸了进来：“对于《绩效考核》和KPI，管理学家和企业的管理者们本来就有两种截然相反的观点，有赞成的，也有反对意见。有许许多多成功的案例，也有失败的著名企业，如索尼。”
极啸公司老板只能打碎了牙往自己肚子里咽，只能怪自己无能。
讨论：
1. 面对客户、供应商、员工三输的局面，谁是罪魁祸首？能把问题怪罪于管理提升的“绩效考核”系统吗？
2. 如何才能更好地利用“绩效考核”这一工具？特别是“客观”和“量化”这两个要求？
3. 对于绩效考核的两种观点，您更支持哪一方？给出理由。如果要结合企业的实际，有什么可以给出的建议？
4. 做为采购方，如何使供应市场更加稳定，并保持提升的势头，而不是走下坡路？
5. 索尼经验给我们的启示是什么？
点评：
企业的发展离不开好的绩效管理体系和管理制度，有效的绩效管理可以把公司的战略、资源、业务和行动有机的结合起来，所以有效的绩效管理有助于提高企业的竞争力。绩效管理的意义：
1. 提高计划管理的有效性。 绩效管理首先是绩效计划管理，在绩效计划阶段，通过目标的层层分解，实现压力有效的向下传递，从而使得部门和员工的努力与公司的发展相协同，促进公司目标的达成；通过绩效反馈体系的建设，能保证计划的实施过程中及时地反馈信息并对计划进行及时地调整，对绩效的实施进行有效的管理；在绩效评估阶段，对绩效计划的实施结果进行准确的评估，并找出差距，分析原因，以利于对计划管理的改善。
2. 提高各级管理者的管理水平。 绩效管理的制度性要求强迫部门主管必须制定工作计划目标，必须对员工的工作做出评价，必须与下属充分的讨论工作绩效，并帮助下属提高绩效。通过制度化方法来规范每一位管理者的行为，从而有效提升管理者管理技能。
3. 暴露企业管理问题。 绩效管理过程中可以暴露出许多问题，如评估数据的获得、管理者的沟通技巧、目标制定的有效性、职责设置的清晰度和有效性等，而问题的暴露也会使企业找到其管理的方向。
4. 强化企业的聚焦能力、执行能力，提高企业快速反应能力。 绩效管理与目标管理相结合，通过确定公司、部门和员工个人的工作目标，确定公司、部门和个人的聚焦主题，并借助早会、晚会、三级会议体系、三级报告体系等行政手段，对绩效目标实施过程进行有效的控制，以强化企业的聚焦能力和执行能力，并进而提高企业整体快速反应能力。
绩效考核的优点：
1.可以促进公司内部人员的互动，增强人际交流。从以上方式可以看到每种考核方式的制定，考核的过程都需要公司干部和员工，管理人员的交流。假设没有一个好的交流，考核的指标很难得到大家的认同，则结果也就很难让员工信服，最后会在员工中出现不良情绪，所以绩效考核一定要有群众基础，让大家积极勇敢的发表看法，指标的制定取得了大家的认可，才会容易执行，最终目标的实现才有可能。其次，如果考核秘密进行，不与员工交流，则员工就会对考核的公平，公正，合理性进行猜疑，甚至带来不安。所以一个全面的，有效的绩效考核一定是公司上下的员工都可以参与进来的考核，这对促进公司的人员交流有很大作用。
2.激励员工，提高公司绩效。绩效管理的首要目标就是提高绩效，一个好的绩效考核应该会使员工意识到自己的优点、缺点，绩效好的员工继续保持并不断完善自己，绩效不好的则积极进取向他人学习，提高绩效。
让领导发现每个员工的长处与不足，帮助绩效不好的员工找到缺陷和问题，并帮助积极改善，对绩效好的员工进行奖励和表扬。设置合理的奖惩机制，奖罚分明，将员工的收入与个人的表现联系起来，从而来调动员工的积极性，激励着员工不断提高工作绩效，提高工作能力。对员工而言收入的多少直接与自己的表现相连，积极性就会提高。同时对公司而言，可以留住人才，增加效益，并且不会增加固定成本。
3.有利于对过去一个绩效周期进行总结。就像学生时代学期末要进行考试一样。每个绩效周期之后要对员工，管理者以及公司执行的政策，公司的业绩进行一个评估总结。从中发现问题，挖掘原因，进而制定出新阶段的新目标，不断完善公司的经营发展的近期和远期目标，对企业的资源进行战略调整，优化资源配置，降低成本，提高效益，同时可以制定新的福利政策，激励员工不断积极进取，这是一个总结和提高的过程，有利于实现企业的战略目标。
绩效考核的劣势：
1.引发公司内部的不良竞争。绩效考核的结果一定会是对每个员工进行优劣的划分，优秀的名额总会有限，每个人都会去争取，则会破坏工作氛围。考核的结果也很难让所有人都信服，获奖员工不一定会得到大家的支持，反而会受到排挤，优劣之间的差距也会伤害绩效不好的员工的自尊心，可能会使员工之间形成好的会更加优秀，而差的则一蹶不振，破罐子破摔的巨大鸿沟。同时，绩效考核的目标之一是提高员工的绩效，鼓励员工之间相互比拼，会破坏员工之间的团结，友善。员工之间相互保密自己的优秀经验，信息，甚至排斥优秀的员工，这对需要团队合作的工作，以及利益一致的团体将会产生不良后果。
2.损坏客户的利益。工作人员为了提高业绩，完成业绩指标，会向客户推荐价格高但不一定能适合客户的产品，比如医生开高价格药物给病人。或者鼓励客户多进货，提高自己的业绩的同时，增加了客户的库存，客户卖不出去货物，导致现金流不足，则难以再进新货，也会失去对企业的信任，忠诚度下降。或者销售人员通过不正当的手段销售产品，就会破坏公司和客户的关系，最终还是会阻碍公司的发展。
3.很难做到公平，公正的考核。一个绩效考核的制定是个繁杂的过程，在真正执行中，由于很多原因很难得到公平公正的结果。原因有四，第一、在大的单位，企业岗位繁多，员工众多，要制定一个能够对所有员工进行考核的指标体系成本昂贵，并且这个指标体系不能做到对每个岗位的员工都适用。第二，一些企业在不同的地区设有分公司，由于地域、资源、消费习惯的差距，每个地区的管理业绩会有很大的不同，如果公司不能制定出合理的考核制度，平衡这种差距，则结果就有失公正。第三，考核的结果评定需要大量的专业的技术基础，比如统计分析，计算机软件等对考核结果进行整理分析，才能做出科学的决策。同时，在考核过程中如果没有有效的沟通方式，以及考核人员的主观意愿而造成的考核结果不公平的现象很多。第四、会造成工资水平的不均衡增长，薪水高的，能力强的，受领导喜欢的职工的工资会涨的快，相反则有一些人一直在努力工作可是却不讨领导喜欢，或者其他客观原因而导致不能受到奖励，这会增加公司的等级制度。
4.考核会形成作弊风气。如果员工不能完成指标，或者完成指标有困难，就会想办法投机取巧，虚报指标。对于不同岗位的考核有不同的工作目标导向性，员工为了得到好的绩效评估，会过分注重考核指标的结果，而忽略指标的完成过程，对于一些素质较低，好高骛远的员工而言，他们会不择手段的完成考核指标。
因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延，因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生“激情集团”的，为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化，但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。
还是在日本，在东京，急救车里病人哪家医院能接受成为了问题，原因之一是医院比较少，而更深层次的原因居然是，医生对急救车上的患者病情不了解，能治好的几率比门诊和住院患者低，而考核医生的一个指标是抢救成功率，医生不能让自己的这个指标落后。有一个案例，一辆救护车载着一位老人在东京转了三个小时，没有医院接受，最终死在救护车上。
当然无论是以上的病例，还是本案例，通过一个个案去总结一种管理方法的优劣势，本身就是以偏盖全，过于片面。
绩效考核的存在已经有接近三个世纪的历史，目前被许多单位广泛的采用，在随着经济的发展，企业管理的不断完善，绩效考核也在不断完善。尽管如此，在实际操作中，还是存在着大量的不可调和的矛盾以及困难。绩效管理在理论和实践上都存在着许多尚未解决的问题，如何在实施过程中发挥它的最大优势，避免劣势，并采取措施避免考核的不利结果，平衡各方面的利弊，结合各公司自己的经营目标，经营理念，组织结构，人事安排等制定符合自己公司的考核指标，并在不断实施的过程中完善，从而达到提高员工积极性，合理配置企业资源，改善企业管理，实现有效的控制，最终实现提高公司业绩和竞争力的长远战略目标。更多的管理者在寻找从绩效考核转向绩效管理制度的路径。
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