飚赶公司正在做管理提升，其中一项重要工作是引入了标杆学习（Benchmark）。向世界先进企业学习，并对标。飚赶公司派人到丰田学习，在和丰田对标中找到了自己的差距，其中一项是供应商质量管理，在向丰田取经中，了解到丰田在对供应商质量管理中，不仅仅抓来料质量，还深入到供应商的生产线，进行现场管理，具体地辅导供应商在现场开展QC小组活动，并提出了每一个员工都要参加一次以上的QC小组活动的要求。丰田认为QC活动对于提升产品质量，降低成本，提升员工质量意识，有着非常积极的作用。因而飚赶公司决定也将这一做法在本公司的供应商中推广。
SQE被派到各个供应商的现场辅导QC小组的活动。在其中的一个供应商那里，现场为了解决产能不足的问题，成立了一个名为“小蜜蜂”QC小组，经过PDCA的戴明环，设立问题，列出原因，采用柏拉图，鱼骨图，头脑风暴等质量工具，最后得出结论，是因为整个生产线非常狭长，而在锻造工艺由于设备限制，在这里形成了瓶颈，如果再购置一台锻压机，能力过剩，场地成本也不容许，而整个生产线缺乏协调，各自为政，造成了生产过剩和在制品的堆积。QC小组最终利用TOC（约束理论Theory of constraints），针对制造过程在资源、库存计划与控制方面存在的问题，优先对瓶颈区排程，以使之达到充分的利用，例如两个工人轮流操作，人歇机不停，在锻造工艺前设立缓冲区，保证机器始终有料供应，再对非瓶颈区排程，以保持瓶颈区的满负荷而不致出现等待；即非瓶颈工作区应服从瓶颈工作区。而后，补强瓶颈区，节省瓶颈区时间，同时防止产生新的瓶颈区。
但供应商的生产经理看到他们的整个项目过程和结果，不屑一顾地说道，这个项目不用做QC小组，到生产线看一圈就能得出这个结论，不仅是这个项目，这几个QC项目都是还没有做就能知道结果的活动，这QC项目，轰轰烈烈，像八股文一样，起名字，规划，找问题，画柏拉图，鱼骨图，然后头脑风暴，最后不痛不痒地找出一个结果。容易的问题用不着QC小组解决，而高度复杂的问题QC小组解决不了，许多问题不是现场操作工能做决定的。按照生产经理的意思，这QC小组解决不了质量问题，闹哄哄地地是多此一举，动用这么多的人力物力等资源，本身就是一大浪费。
实际上，飚赶公司派出去的SQE遇到的并不是孤立的案例，遇到了许多阻力，大多数的反馈是作用不大，形式主义。还有人提出QC小组是一个过时的方法，很少有公司再使用了。公司管理层也在考虑这对标“对”的对不对？还要不要去推行QC活动，或者如何让质量活动更有立竿见影、让人信服的成果。
讨论：
1. 为什么要推动供应商在现场开展QC小组活动？
2. 在整个案例中，您对飚赶公司供应商质量管理活动的开展有什么建设性的建议？
3. QC小组活动过时了吗？
4. 您同意生产经理的观点？
5. 如何避免QC小组活动走形式，过于肤浅的陷阱？
6. 如何才能更好地应用TOM，QC小组，标杆学习等质量管理工具？
点评：
质量管理小组即QC小组是在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗，提高人的素质和经济效益为目的组织起来的，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。QC小组是企业中群众性质量管理活动的一种有效组织形式，是职工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物。从QC小组活动实践来看，它有以下几个主要特点：
l 明显的自主性
l 广泛的群众性
l 高度的民主性
l 严密的科学性
QC小组活动的宗旨：
l 提高职工素质，激发职工的积极性和创造性
l 改进质量、降低消耗、提高经济效益
l 建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场
QC小组活动具有以下几方面的作用：
l 有利于开发智力资源，发挥人的潜能，提高人的素质
l 有利于预防质量问题和改进质量
l 有利于实现全员参加管理
l 有利于改善人与人之间的关系，增强人的团结协作精神
l 有利于改善和加强管理工作，提高管理水平
l 有助于提高职工的科学思维能力、组织协调能力、分析与解决问题的能力，从而使职工岗位成才
l 有利于提高顾客的满意程度
QC小组是企业员工围绕生产活动中的问题自由结合、自愿参加组织起来，主动进行质量管理活动的小组。QC小组活动，是企业职工参加现场质量管理的核心。质量管理的思想及基本方法，主要是通过QC小组活动方式，运用到各种业务工作中去的。企业质量管理工作的改进和产品质量的提高，一个很重要的环节，就是开展QC小组活动。各级管理人员必须十分重视QC小组的组织领导工作，对QC小组活动要给予帮助、支持和鼓励。推动供应商QC小组活动亦是供应商管理者的重要任务之一。
为使QC小组活动能够得到长足的发展，应注意：
一、讲求实效。 要能够解决生产、管理等方方面面的实际问题，真正围绕矿井的经营战略、方针目标来选择课题，能够从实际出发分析问题，找出原因，设计各种解决问题的措施，从而推动矿井的发展。
二、领导重视。 首先，领导应注重对质量管理知识的学习，掌握质量管理的理论和方法，并且积极参加小组的一些活动，并进行检查指导和督促，能充分调动小组成员的积极性，也能为小组解决一些活动中的实际困难。以具体的行动让职工感受到领导抓质量工作的决心，从而激励和鼓舞职工去深入学习研究，自发地、主动地开展小组活动。
三、适度激励。 要使QC小组活动坚持不懈地开展，需要一定激励手段。通过教育和小组成员自我认识、互相启发，明确矿井发展、职工获益与每个成员努力和参与程度的密切关系，通过成功的QC小组活动，使小组成员感受到自我价值实现和成长的喜悦，都能激发职工继续积极投入各种质量活动的热情。
四、不断提高人员素质。 小组成员要努力学习新知识，学习新技能，不断完善知识结构，提高业务技术素质。QC小组活动不仅要向深度，广度发展,而且要向生产、服务全过程渗透和延伸，不断解决生产、服务过程中提出的新课题。
五、不断创新。 不断加大小组科技含量，使课题有一定的技术难度，调动各方人员共同参与，攻关，充分调动组员的潜能以及积极性和创造性，提高小组活动的水平。而且，通过活动，使小组成员在知识才干上都有所增长和锻炼，培养多种人才。
标杆分析（benchmarking）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。标杆分析是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。实施标杆分析的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。
总的来说，标杆分析就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。
菲利普·科特勒解释说：“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。标杆分析是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。”其实中国古代战略名著孙子兵法也有提到“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必败”。
标杆分析的主要作用是：
（1）做竞争对手的标杆分析，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。
（2）通过对行业内外一流企业的标杆分析，可以从任何行业中最佳的企业、公司那里得到有价值的情报，用于改进本企业的内部经营，建立起相应的赶超目标。
（3）作跨行业的技术性的标杆分析，有助于技术和工艺方面的跨行业渗透。
（4）通过对竞争对手的标杆分析，与对客户的需求作对比分析，可发现本公司的不足，从而将市场、竞争力和目标的设定结合在一起。
（5）通过对竞争对手的标杆分析，可进一步确定企业的竞争力、竞争情报、竞争决策及其相互关系。
根据所针对的企业运作不同层面将标杆分析分为三类，即战略层的标杆分析、操作层的标杆分析和管理层的标杆分析。
战略层的标杆分析：是将本公司的战略和对照公司的战略进行比较，找出成功战略中的关键因素。
操作层的标杆分析主要集中在比较成本和产品的差异性，重点是功能分析，一般与竞争性成本和竞争性差异有关。
管理层的标杆分析涉及到分析企业的支撑功能，具体指人力资源管理、营销规划、管理信息系统等。其特点是较难用定量指标来衡量。
全面质量管理注重顾客需要，强调参与团队工作，并力争形成一种文化，以促进所有的员工想方设法持续改进组织所提供产品/服务的质量、工作过程和顾客反应时间等，全面质量管理由结构、技术、人员和变革推动者四个要素组成，只有这四个方面全部齐备，才会有全面质量管理这场变革。
全面质量管理有三个核心的特征：即全员参加的质量管理、全过程的质量管理和全面的质量管理。
全员参加的质量管理即要求全部员工，无论高层管理者还是普通办公职员或一线工人，都要参与质量改进活动，参与“改进工作质量管理的核心机制”，是全面质量管理的主要原则之一。
全过程的质量管理必须在市场调研、产品的选型、研究试验、设计、原料采购、制造、检验、储运、销售、安装、使用和维修等各个环节中都把好质量关。其中，产品的设计过程是全面质量管理的起点，原料采购、生产、检验过程是实现产品质量的重要过程，而产品的质量最终是在市场销售、售后服务的过程中得到评判与认可。
全面的质量管理是用全面的方法管理全面的质量。全面的方法包括科学的管理方法、数理统计方法的应用；全面的质量包括产品质量、工作质量、工程质量和服务质量。
另外，全面质量管理还强调以下观点：
用户第一的观点，并将用户的概念扩充到企业内部，即下道工序就是上道工序的用户，不将问题留给用户。
预防的观点，即在设计和加工过程中预防为主，变管结果为管不良因素，消除质量隐患。
定量分析的观点，只有定量化才能获得质量控制的最佳效果。
以工作质量为重点的观点，因为产品质量和服务均取决于工作质量。
全面质量管理特别是QCC活动在企业推动中常遇到的一些困扰是：
1. 缺乏专业、客观的诊断，对企业身处的经营环境极其相应的问题认识不清或不予认同；
3. 缺乏真正有效的绩效管理制度，将对目标绩效管理成为了对个人的绩效考核；
4. 跨部门的协作、支持不足，明显的是质量管理、成本管理、安全管理、资源管理、环境管理各自为阵；
5. 一线部门对质量资源投入不足；
6. 标准化管理体系缺乏有效的推动。
企业推动QCC的目的在于持续改善企业的经营，必须从产品质量到流程管理质量，在到人员及服务质量的全过程管理，才能产生良好的企业经营绩效。
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