谢宁老师《智慧研发管理》：华为的成功对我们化解研发管理挑战的启示
华为在引入IPD（Integrated Product Development的缩写，指集成产品开发体系）变革之前，内部已经组建了专门负责内部管理优化的
团队开展工作，只不过受限于自身的认知和管理变革经 验，华为的研发管理还是存在一些问题：尽管华为自认为是以客户需求为导向，但毕竟缺乏系统的
市场需求管理和规划体系，短期需求居多，在开发中变更频繁，中 长期需求规划能力不足；研发是研发部门的事情，“部门墙”严重，产品的开发周期在业界标杆的两倍以上；新产品上市容易爆发问题，开发人员“满天飞”、“救 火”等。
尽管华为每年将
销售收入的10%投入到研发中，但在1999年之前，华为已经开始出现了“增产不增收”的效益递减现象——
销售收入逐年增长，但毛利率却逐年下降（见图1-8.1和图1-8.2）。
图1-8.1 在收入增长的同时，毛利率在下滑
图1-8.2 人均息税前利润（EBIT）比竞争对手低
（来源：1998年年度报告）
面对和西方通信巨头的巨大差距，华为不应该也不能够“闭门造车”了。因此，华为引入IBM咨询辅导，采用IPD体系对研发业务流程进行了端到端的梳理和重整，调整和建立了相关的组织来保障IPD的运作，这为缩短产品上市时间、提高研发投入产出效率打好了基础。
华为在IPD实施过程中，内部面临着很多疑惑和阻力，例如，IPD不够灵活、走IPD流程用的时间太长了、IPD是要在速度与质量之间做出取舍、IPD影 响决策的速度、重量级
团队削弱了功能部门的影响力。华为总裁任正非力排众议，尽力说服有疑虑的人员改变他们的看法，这样在充满险阻的变革旅程中保持了坚定 的信念，重点关注相应的领域，保持成功的势头。
目前看来，华为的研发变革已经取得了不俗的成绩，但是华为还在继续优化、调整自身的研发管理体系。在IPD之旅的前进道路上，华为时刻注意前方的道路，时刻都在为变革做准备以及时刻处于变革当中。
从华为变革管理的成功经验来看，成功打造研发管理体系，首先需要企业家和公司高层在理念和行动上重视起来。受制于原先的作坊式开发方式、“游击队、土八 路”
团队运作模式等因素，很多企业家在理念、思路和方法上、认知模糊，沉溺于过去所谓成功的经历，对先进的研发思想和知识的接触意愿不强；很多企业高层认 为研发活动是孤立的，忽略研发和其他业务的关联性，彼此业务难以顺利开展。另外，企业在贯彻研发思想知识、产品规划制定、技术/产品研发决策、研发配套体 系建设以及研发人才培养激励上，也存在很多不足和遗漏。
其次是扫除变革阻力。企业要通过研发管理变革来突围“6+1”困境，必然对企业目前的生态系统
生产一定的冲击，来自员工个体的、来自组织的阻力重重，有些 在观望，有些表示不理解，有些表示不支持，等等。对变革影响最为深远的要数企业里的资深员工了，因为变革有可能对他们的工作生态系统以及利益产生不利影 响。因此，他们往往对变革持观望态度，阳奉阴违，甚至消极拖延等，这对变革的危害非常严重。
变革阻力如果不加以控制，它具备快速传染的特点，易于导致变革项目夭折。因此，在变革过程中，必须重视扫除变革阻力，可以通过对变革挑战者调整岗位、行政处罚甚至开除等做法来形成企业内部良好的变革氛围。
另外，变革需要聚焦和敢于有所作为。聚焦是每一个阶段都有其突出的重点，必须是少而精的；敢于挑战，是不要墨守成规的思考，要抓突破点，有所作为。
（注：本文摘自谢宁老师著作《智慧研发管理》）
作者介绍：谢宁老师
谢宁，产品创新管理专家、IPD专家、流程与项目管理专家、资深讲师和顾问，具有美国项目管理协会PMP认证资格。曾在华为等知名高科技企业担任项目经理、流程经理和项目管理总监。
近年来专注于研发管理、项目管理和流程管理等咨询和培训，已经成功完成了多个研发管理、流程优化和人力资源管理等咨询项目的建设和落地（含市场需求与市场 管理、产品开发流程体系、技术规划和技术评审体系、项目管理体系、研发质量和中试体系、产品数据管理体系、人力资源管理和流程管理等），获得了客户的一致 好评。客户包含中国南车、方太集团、广日集团、深圳建筑科学院等企业。
浙公网安备 33010802003509号