《智慧研发管理》：上接战略、中接标杆和下接业务的人才培养机制

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谢宁：“上接战略、中接标杆和下接业务”的人才培养机制——如何将对人的要求与培养融入企业竞争力中之二

从总体来说，“上接战略、中接标杆和下接业务”的人才培养机制需要从战略分解、业务能力建设和参考标杆企业做法三个方面进行搭建整体的框架。通过“上接战略、中接标杆和下接业务”人才培养的模型（见图8-1），可以有直接、形象、易于理解的印象，下面主要从这三个方面展开，大致阐述说明。

图8-1  “上接战略、中接标杆和下接业务”人才培养的模型

企业战略是人才培养规划和各项工作开展的总纲领和源头。反之，人才培养说到底是为了支撑并服务于战略目标的实现，必须围绕着核心战略目标进行设计。原则上，是从战略和项目规划分解下来对各类别、各层级的人才需求，和人才现状对比便形成所需解决的人才缺口（结构化缺口），具体从战略项目数量与级别、战略要求的关键领域突破、关键能力建设等逐步分解到对人才结构化需求缺口（这点可以和任职资格等级对应起来）。

标杆企业的标杆做法是企业进行人才培养的一面重要镜子。针对现有业务模式和标杆企业模式的差距，可以进一步将这差距映射到平台或能力的要求中，例如需求管理与规划能力、系统设计能力、DFX能力，进而提出对流程、业务建设能力更高的要求和对员工更高级别的能力要求，从而清晰化“下接业务”的人员培养需求。

知识管理、流程管理是“基于任职资格的人才培养机制”的支撑基础。知识管理、流程管理在一般中小企业的困境有根因分析太随意与个体化以及肤浅化，无法形成可以集成的爆破力；流程管理改善未聚焦于“问题引入活动”的控制和对关键业务能力提升的帮助上。知识管理、流程管理在案例、checklist、规范的“三位一体”架构中未形成生动、形象、有趣的知识数据库，可以吸引甚至激发员工自动学习兴趣，并养成学习的习惯。企业在发展过程中摸索出来的成功经验或失败教训是一笔宝贵的财富，因此需要对这些经验或教训进行系统化的总结。模板化是企业将良好经验成功复制的有效手段，是知识管理和流程管理的基本手段，通过模板化，可以避免大部分工作需要重新开始探索，提供工作效率和效果。

另外，知识管理、流程管理对人才，尤其是高级别人才的要求需要进一步落实到任职资格标准的领域建设中。

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作者介绍：谢宁老师
谢宁，产品创新管理专家、IPD专家、流程与项目管理专家、资深讲师和顾问，具有美国项目管理协会PMP认证资格。曾在华为等知名高科技企业担任项目经理、流程经理和项目管理总监。
近年来专注于研发管理、项目管理和流程管理等咨询和培训，已经成功完成了多个研发管理、流程优化和人力资源管理等咨询项目的建设和落地（含市场需求与市场管理、产品开发流程体系、技术规划和技术评审体系、项目管理体系、研发质量和中试体系、产品数据管理体系、人力资源管理和流程管理等），获得了客户的一致好评。客户包含中国南车、方太集团、广日集团、深圳建筑科学院等企业。

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