在某些企业的宣传资料上，我们常常看到“本企业通过CMMI（Capability Maturity Model Integration的缩写，指能力成熟度模型集成）认证体系”等醒目字眼；在商品的包装上，我们往往看到“本企业通过ISO9000国际质量管理体系 标准认证”字样，企业往往以此来标榜自己在研发、质量管理上的成就，以此向广大消费者传达管理先进和产品质量可靠优质的信息。很多企业热衷于追求 “ISO9000”、“CMMI”等体系标准认证，集中
人力、物力、财力来筹备认证准备工作，加班加点编写体系程序文件（当中也有将标准程序文件拿来稍微 修改的），与认证机构搞好关系，最终标准体系认证通过了。但是，仅仅这样就足够了吗？与国外成熟企业在研发管理上相比，中国企业的研发管理发展现状如何？ 前方的路究竟还有多长？
问题一：中国企业研发管理遭遇“围城”
作为以创新、产业升级为目标的企业
战略的一部分，研发管理是重中之重，在这个过程中，我们看到很多企业通过多种方式来开展工作，建立研发管理体系、流程， 成立研发管理部门、质量管理部门等。国内不少企业发现，提升企业研发管理水平在设想阶段的确不错，然而真正开始运转起来远没有那么明显的效果。于是很多企 业对研发管理产生“围城”的烦恼：里面的人感到如同鸡肋，不知道路在何方；外面的人浮躁盲动，以为挂上了重视“研发管理”的牌子就成了现代企业的前进和防 守的“矛和盾”。那么，企业究竟为什么要建研发管理体系？只有考虑清楚这个问题，才能推倒“围墙”。
问题二：标准化人才培养缺失
建立研发管理体系首先要完成公司人才培养的任务，这是研发管理工作的核心任务，即便没有对外宣称，内部的
培训机构或部门也承担着类似的角色。因为企业的发 展最终靠的是人才的集聚与培养，缺乏人才标准化也就谈不上企业业务过程的可控性，更加谈不上规模的扩张与管理的规范。有人也许会说，对于研发这样需大量创 新性、灵活性的工作来说，是不能追求人才标准化的，这样会扼杀研发人才的创新思想和创新积极性，最终会导致研发工作平平无奇。这种想法是非常错误的。某通 信公司之所以能够在无线
网络、固定
网络、数据通信、终端等业务上不断推出新产品，就源自于其内部的标准化人才培养。这种人才“造血”功能不仅仅适用于研发 管理，也适用于企业所有业务领域。
问题三：缺乏业务流程整合，过分依赖研发“高手”
在企业内部，往往看到研发业务是“瓶颈”环节，而当中最为焦头烂额的是研发“高手”——许多如质量事故救火、新技术评审、新产品上市初期问题爆发等状况往 往需要这些“高手”亲力亲为。同时，企业研发业务陷入一种恶性循环——“没有时间将事情一次性做对，却有时间多次返工”。曾经有人对18个项目进行返工数 据统计分析，发现大部分的返工分别来自开发阶段，共185次，相当于每个项目平均需要10次以上的返工。
孤立的、项目式研发是中国企业产品研发的“通病”，其特征是应付订单式产品开发，从未思考产品与产品之间、产品与技术之间存在整合关系，导致项目越多，研 发工作量越大，服务维护越复杂，质量问题越严重，“质量、成本和进度”像滚雪球一样，越滚越大，最终发展到不可收拾的地步。
这一切的发生说明大部分企业并没有从流程重整和产品重整这两个维度思考解决对策。对于曾经出现过的各种各样的事故和错误，一方面企业本身没有有意识地汲取 这些经验与教训，也就不去积累相应的案例。另一方面，研发业务流程设计没有规划，没有勇气借鉴卓越研发管理模式大胆改革，没有针对性，只是人云亦云，导致 流程设计形式单一死板，不能根据企业发展的需要进行相应的创新。
问题四：没有使用现代工具与方法，流程执行枯燥低效
对于工具与方法在研发管理中的应用，一些企业感触不深，没有很好地利好工具与方法导致业务在诸多方面造成不便和恶劣影响。例如，某企业产品数据管理落后。 日常工作中查找相关资料就消耗了研发设计人员工作时间的20%～30%。我曾经在一家中型高科技企业见过这样的场景：一位新的研发总监就职后，在结构设计 部门巡看的时候，发现纸质文件占据了办公室大部分面积，了解情况后，说了一句“这是20世纪七八十年代的管理水平”。这种相对于现在竞争形势和企业管理水 平来说，太低了，太消耗工程师的时间了。产品数据管理需要向IT化发展，产品数据成为企业IT系统的重要基础数据。
不可否认的是，随着质量管理方法论、研发管理方法论和IT技术的发展，大量的工具与方法逐步应用到研发管理中。例如，在需求阶段使用了$APPEALS工 具【价格（$ Price）、可获得性（Availability）、包装（Packaging）、性能（Performance）、易用性（Ease of use）、保证（Assurances）、生命周期成本（Life cycle costs）、社会接受程度（Social acceptance）8个要素的首字母组合，指客户购买标准的8个方面】可以更好、更完整地确认产品需求包；在项目投资决策中，使用管道管理可以评估和 平衡项目与资源的匹配度；在项目生命周期中，项目管理工具，如计划、监控、执行等工具能够帮助项目
团队密切关注项目过程管理；CBB（Common Building Block的缩写，指共用基础模块）、异步开发等技术管理工具是以产品平台为基础进行产品开发模式的基础，更加能够协调技术和产品之间的关系；检查清单是 研发管理中应用最为广泛的工具之一，其能够沉淀、积累公司的开发知识和经验，并通过流程执行得以固化和推广，以便发挥巨大的效能。
中国企业从管理水平上看，普遍处于从经验型管理阶段迈向科学型管理阶段的过渡过程中，尤其对于研发管理来说，更是处于起步阶段。而中国企业的强大竞争对手 欧美企业的优秀管理模式通过一个多世纪的科学管理实践，早已实现并跨越了科学型管理阶段，进入到现代型管理阶段。进入21世纪以来，科学技术进步和社会经 济的不断发展，全球信息技术、全球一体化
经济和技术创新的加速发展，企业面临的
市场竞争日益激烈，产品生命周期不断缩短，交货期、产品质量、产品成本、商 业服务等方面都给企业研发工作带来了极大的
压力和挑战。这意味着在研发人才储备不足、技术相对落后、竞争激烈等环境下，中国企业的研发管理要实现从“走” （经验型管理阶段）到“跑”（科学型管理阶段），甚至到“飞”（现代型管理阶段）的跨越。因此，中国特色的研发管理应该采取突显价值点、更务实、更灵活的 策略，即研发管理“短、平、快”策略。研发管理“短、平、快”策略的主要内容如下：
“短”是指高附加价值、链条简洁，减少非增值环节，直指需求、关键过程活动和重要交付成果。欧美企业在实现研发管理跨越的时候，竞争环境允许其按部就班进 行，他们有时间、有精力一步一步地进行全面管理水平的提升。而现在的竞争环境不允许中国企业按照这种速度来开展管理提升工作，因此按照80/20 原则，必须不断地抓住研发链条中的高附加值活动，集中力量，压强突破，从而起到“撬动”研发管理水平提升的作用。
“平”是指平滑、扁平，研发技能提炼共享、交叉平滑过渡，组织结构扁平，运作流畅。“地球是平的”，
市场瞬息万变，机遇转瞬即逝，信息技术的迅速发展使组 织各层面的活动量显著增加，知识流动大大加快，时间的效率倍增，因而不管从企业
文化、
团队管理效率、人才培养还是能力建设与共享等方面，企业组织必须做出 快速反应和迅速决策以保持企业的竞争力。
“快”是指快速响应
市场，活动节点高速流畅，并且快而不乱。在企业解决“快”、“平”的难点的过程中，借助先进的工具与技术管理手段，有序、高效地整合信息流节奏，产生“共振”效应，从而可最大限度地发掘研发业务“潜能”，提高研发管理整体效益和竞争能力。
基于以上所提到的背景，研发管理面临着一个机会瞬息万变、信息复杂、人才匮乏和局部不协调可能引发全局的混乱，甚至整体性能的下降和整体性目标的难以实现 等困境，因此要保证研发管理整体运行成功和整体性能提高，必须建立一个可操作、能够实现系统动态监控和分析的模型，以便实施科学管理和优化控制，使其各要 素实现并行和集成，从中寻找出无效环节并予以剔除，使得实现流程、组织和工具与技术等集成成为可能。
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