向华为学习从战略到执行DSTE 基于业务领先模型BLM的战略解码——向华为学习从清晰战略到卓越执行
——《智慧研发管理》作者谢宁讲师
绩效管理是联结战略和执行的纽带，战略解码是绩效管理的前提
【课程背景】：
清晰、科学的战略规划，细致、可行的战略解码，是企业从战略到执行、建设核心竞争能力、实现可持续发展的重要保障。很多企业的各层级员工绩效计划往往是空中阁楼，因为忽略了战略解码工作。因此，我们说“绩效管理是联结战略和执行的纽带，战略解码是绩效管理的前提！”
企业在不同的发展阶段，如何确定符合自身实际的战略规划而不是写在墙上的标语口号？如何将企业的战略目标通过层层分解落实到各个岗位绩效计划和承诺中？
在研发创新的大趋势下，如何针对性地运用绩效管理的思想、方法和工具，使绩效管理与研发业务充分结合也是目前绝大部分企业面临的痛点；
本课程通过案例剖析、学员研讨等多种形式，带领大家重新理解和审视战略，掌握战略解码和绩效管理的有效方法和工具，使企业在纷繁复杂的外部环境下找到一条符合自身特色的可持续发展之路。
【课程收获】：
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理解战略规划、经营计划的实质，将企业有限的自身资源/能力和复杂多变的外部环境相匹配，确定企业战略目标；
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掌握从公司级战略到一级部门、二级部门乃至关键岗位的自上而下分解和自下而上的沟通理解方法论；
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掌握战略解码的通用流程、工具、方法及模板；
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把握研发绩效管理的特点，加深对绩效管理基本概念和思想的认识
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掌握如何设计系统的、切实可行的研发KPI指标体系
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了解研发绩效管理中面对的典型问题、解决思路和方法
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掌握如何有效运作研发绩效管理的全过程（绩效计划、绩效辅导、绩效考核及反馈、结果运用）
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学习研发主管应该掌握的绩效管理技能
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学习领先企业在研发绩效管理方面的经验和教训
【参课对象】：
企业CEO/总经理、人力资源副总、研发副总、研发经理、总工/技术总监、产品经理、市场经理/营销经理、各级部门经理/主管、业务骨干等。
【培训课时】：12课时/2天。
【课程大纲】：
1、
研发战略解码和绩效管理概述
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若干案例
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案例：某LED企业的研发副部长的绩效考核困惑
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案例：中石油某研究中心研发主管的绩效考核建议
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案例：一次关于研发绩效考核的对话
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企业可能碰到的典型绩效管理问题
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研发绩效管理的独特性
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研发人员的特点
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研发管理者的特点
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绩效管理不仅仅是绩效考核
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如何正确理解绩效管理
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绩效管理是什么
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绩效管理不是什么
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小组研讨：贵公司在（研发）绩效管理中存在着哪些问题？操作上有哪些难点？
2、
公司战略解码
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什么是战略解码？
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为什么要做战略解码和PBC
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公司战略解码与设计原则
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如何做战略解码—解码框架
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使命、愿景、目标、战略
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公司战略澄清图
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公司平衡计分卡
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公司年度重点工作
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案例讲解：某企业公司级战略解码
3、
研发战略解码及PBC制定
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研发部门战略解码流程
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部门战略解码逻辑框架
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公司战略解码学习
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案例讲解：产品开发部对公司战略解码学习
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撰写研发部门述职报告
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KPI体系的建立原则
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KIP设计的几种基本方法
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平衡记分卡
u KRA方法
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职责-流程方法
u MBO
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基于战略和流程的KPI体系设计方法
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案例讲解：产品开发部的述职报告
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撰写研发部门PBC（研发部门负责人的绩效计划）
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Win的撰写技巧
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Execute的撰写技巧
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Team撰写的六个维度
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案例讲解：产品开发部的部门PBC
4、
研发部门到研发岗位PBC制定（员工的绩效计划）
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研发部门到研发岗位的PBC制定要点
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岗位PBC模板
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岗位PBC中win部分编写要点
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岗位PBC
execute部分编写要点
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岗位PBC
team部分编写要点
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案例讲解：某研发岗位PBC的制定
5、
研发绩效辅导
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实施绩效辅导的原因
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员工的收益
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管理者的收益
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实施绩效辅导的方式
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经常性指导
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定期回顾
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如何辅导不同类型的人
6、
研发绩效考核与反馈
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如何对研发成员进行绩效考核？
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绩效评估和述职的时间安排
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员工绩效考核程序
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绩效评估估算规则、结果分级
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绩效考核等级比例分配（示例）
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基于团队的考核等级比例分配（示例）
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绩效考核关注点
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绩效考核的误区
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绩效考核案例讨论
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如何进行绩效面谈
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绩效反馈流程
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拟定面谈议程
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确定预期结果
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诊断绩效问题
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营造气氛
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驾驭沟通过程
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填写考核表
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讨论：如何面对员工的质疑和投诉
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讨论：如何看待末位淘汰？
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讨论：如何看待研发人员的流动
7、
绩效考核结果运用
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绩效考核结果运用的领域
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研发薪酬的构成及特点
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如何根据绩效及任职资格调整薪酬
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研发人员的双重晋升机制
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任职资格等级划分
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任职资格认证与绩效考核之间的关系
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