第四章 回归营销原点-----让营销精彩无限

一、营销的本质是什么

营销的本质就是竞争对手之间采取差异性的竞争手段对顾客忠诚度的争夺。而这个争夺的过程是通过创新而相互超越，创造更多的差异性产品和服务以最有效满足和引导顾客需求的过程，而不是以打败竞争对手为手段获得顾客忠诚的。

案例：可口可乐的3A和3P营销

可口可乐能成为世界级的品牌，从根本上就是始终把握这样的营销本质，虽然在与百事可乐百年竞争中互不相让，但从来没有用低级的手段相互残杀，而是不断创新营销策略，创造差异化的竞争优势，丰富和传承可口可乐品牌文化，始终保持旺盛的品牌生命力和强大的品牌忠诚度。可口可乐最著名的就是3A、3P策略营销策略这是其成功的致胜法宝：

3A营销：

Ø    买得到/Availability——要使产品随处买得到；

Ø    买得起/Affordability——要使所有消费者买得起；

Ø    乐得买/Acceptability——要使消费者愿意购买；

随着市场竞争的日益激烈，可口可乐又在3A的基础上提出了更高层次的3P策略。

无处不在/Pervasive——使产品随手可得；

物有所值/Price Relative To Value——产品必须物有所值

情有独钟/Preferred——使产品成为消费者的必然选择

无论是3A还是3P都是不断在强化顾客的品牌忠诚度上进行创新，不断超越竞争对手。

二、建立营销的蓝海战略，创造竞争对手难以超越的差异性

1、有关蓝海战略的观点：

Ø    营销的最高境界就是要远离红海，创造没有竞争的蓝海；

Ø    竞争是不必要的;

Ø    要超越竞争，不是去找寻已有的顾客需要些什么；

Ø    而是要研究非顾客，研究他们需要些什么；

Ø     “永远不要问你的顾客要些甚么！他们只知道他们见到的，他们不知道他们见不到的，而那些往往正是顾客需要的；

Ø    当你为他们创造出来，他们看到之后，就会说：啊！这正是我想要的。"　

案例分析：星巴克的成功

著名咖啡品牌星巴克之所以成功，就是星巴克超越物质的咖啡产品，而上在创造和引导一种新的生活方式和生活文化。星巴克所营造的“第三空间”让许多人找到了家和公司之外的社交、聚会和休闲场所。正如星巴克的广告所说：不在家和公司，就在星巴克。星巴克已经成为一些社会精英生活必不可少的一部分。星巴克从每一位员工做起，让每一位员工爱上星巴克，并积极传播星巴克文化，与消费者有效互动，共同创造的“全球范围内的星巴克体验”让更多的消费者痴迷于星巴克文化，从而创造了星巴克的完美而独特的品牌形象，星巴克这个创立于1971年的品牌也能够在世界500强中位于277位，成为世界最具实力的咖啡品牌，地位无人能及。星巴克创造的蓝海只能让同行，暗自兴叹，自愧不如。

2、先者生存-----营销蓝海战略构建策略。先者生存是构建营销的蓝海战略的最有效策略，谁抢先一步抢占服务的心智，谁就会争夺到更多的顾客资源。为此要做到五个领先，即：

Ø    起点领先。

Ø    速度领先。

Ø    差异领先。

Ø    升级领先。

Ø    定位领先

案例：蒙牛的起点领先策略

蒙牛成立初期，大家已经熟知在内蒙伊利已经当之无愧做起了行业第一，但不知道第二是谁。虽然当年牛根生出走伊利另立门户创业非常艰难，品牌、资金、技术、团队和市场都极其匮乏。然而就这在个一穷二白的现状中，老牛打出“打造内蒙奶业第二品牌”的口号，而且通过户外媒体广为传播。事实上在当时蒙牛到底排名第几老牛也不清楚。但蒙牛利用消费者的认知空区，通过这个的一个高起点定位， 迅速在受众心目中形成蒙牛好像是行业第二的刻板印象，品牌影响力直线上升，市场份额持续增长。

案例：英特尔的成功

　英特尔从一个普通的公司怎么能从硅谷的小初创公司变成赫赫有名的世界大名牌？一个企业怎样能在四十多年的历史中一直保持在业界领先？究竟靠什么？英特尔的成功就是因为英特尔多年来坚持的先者生存战略。英特尔在处理器上的创新速度，从286、386、486、586、奔3、奔4再到英特尔“酷睿2”双核处理器、再到四核处理器，都是当一路领先，都是在产品市场最红火的时候果断砍掉这个明星产品，迅速推出更加先进的产品引导市场需求。虽然英特尔也不断受到AMD等强有力的竞争对手的反击，但往往能够靠其强大的创新优势推进先者生存战略而绝地逢生。

案例：诺基亚的成功之道

诺基亚为何仅用6年时间，就由一个差一点被卖掉的地区性公司，而一跃变为跨国公司？诺基亚为何能在手机领域赶超摩托罗拉？一切都是因为诺基亚的先者生存战略。

1、准确预见未来，把握发展趋势。诺基亚能够从一个不出名的小公司发展到今天的跨国电信集团公司，首先得益于掌门人———约玛·奥利拉的远见卓识。诺基亚“关键的一跳”是在1992年。诺基亚是1865年成立的老公司，在公司成立后的100年中，诺基亚从事了木材、造纸、物业、橡胶、机械、电缆等几乎所有产品。1992年诺基亚新任总裁约玛·奥利拉明确地提出：“未来将属于通信时代，诺基亚要成为世界性电信公司。”这位首席执行官一上任就推出了以移动电话为中心的专业化发展新战略，将造纸、轮胎、电缆、家用电子等业务或压缩到最低限度，或出售，或独立出去，甚至忍痛砍掉了拥有欧洲最大电视机生产厂之一的电视生产业务，集中90％的资金和人力加强移动通讯器材和多媒体技术的研究和开发。正如奥利拉所预料的，世界移动电话的需求量很快就进入了高速增长的时期。当数字电话标准在欧洲开始流行时，诺基亚早已准备就绪，凭借充满灵感的设计和不断地推陈出新，迅速从强大的竞争对手中夺取了自己的市场份额，实现了飞跃，并在1998年成为世界移动电话最大的生产商。

2、坚持领先科技，顺应时代潮流。诺基亚一贯认为，在激烈的市场竞争中生存下去，惟一的途径就是永远走在别人前面。为此，诺基亚打破了每两年发布一个新产品的业界规律，而是平均一个多月就有一个新品种问世。为了确保技术的领先，诺基亚公司十分重视技术开发投入，不惜花费巨额研制经费开发新产品。在诺基亚全球5.5万名雇员中，从事技术研发的人员超过1.7万名，达到31％。1999年公司用于研究和开发新产品的经费达17.55亿欧元，占总营业额的9％，约占芬兰全国工业产品研制总费用的1/4。它在包括中国在内的全球12个国家建立了44个研究与开发中心，其中在美国集中建立了6个研究发展中心。遍布世界各地的研究发展中心形成了一个全球合作网络。借助这个网络，诺基亚可以对技术发展做出快速响应，确保了在技术上的领先地位。

3、积极应对市场，注重快速反应。诺基亚深谙“快者生存”的道理，在市场反应方面有“三快”。一是市场信息反馈快。诺基亚专门设有一个市场信息搜集网络。在中国就有300多个直属市场部的“市场推广员”，每一天都在市场里边收入各种各样的资料和信息，而且当天他们的“侦察报告”就会提交上来，交给不同的市场分析小组进行分析和研究。诺基亚的市场分析小组构成多种多样，一个小组负责或者针对产品的某一个方面。由于这些信息的传递都是通过网络进行的，所以发现问题后，提出解决办法的速度会非常快。诺基亚还充分利用代理网络来快速收集信息，代理商们跟哪家零售店发生关系了，这个零售店一个月可以卖诺基亚多少机器，顾客的反馈是什么等等，诺基亚都很快了解得一清二楚。二是决策和新品推出速度快。决策往往是企业反应速度的瓶颈，为了解决这一瓶颈，诺基亚打破了一般大企业通常主要依靠主管者作决定的做法，采取了不同层次的问题，由不同层次的人（一个或一组）来做决定。这样，市场反应速度就明显加快。三是应对突发事件快。比如2000年3月，诺基亚和爱立信芯片的重要供应商飞利浦公司一座半导体晶圆厂发生了一场火灾，诺基亚的公司高层在大火意外后，马上成立了一个危机处理小组，迅速做出了应急反应，他们紧急重新设计了芯片，并想方设法提高生产速度，同时尽量努力寻找任何一点可以腾出来的生产能力，争取了所有可能的供应商，从而把危机变成公司的转机，从爱立信的手中抢夺了3％的市场份额。