《精益生产管理，如何应对员工流失》

前言  

   进入二十一世纪，招工难、流失率高正成为社会和企业日益头痛的劳动力问题，而与此同时，精益生产(Lean Production)在中国也正如雨后春笋般蓬勃发展，越来越多的企业意识到实施精益生产以减少库存(Inventory)、缩短周期(Lead Time)、降低成本(Cost)的重要性与迫切性。然而，中国企业在实施精益生产并享受精益生产带来的效益的时候，却常常面临着员工高流失率下如何应用精益生产的困境。

   在珠三角与长三角的劳动密集型企业中，生产线的员工月流失能控制在6%以下的是相当不错的了，大部分企业的月流失率都在6%-15%之间，还有相当一部分企业的月流失高达20%以上，甚至在内地的很多企业，员工流失率的状况也好不了多少，这就意味着，对大部分企业而言，在一年之内，生产线的员工基本上全部更换！

   这个数字对精益生产说是极大的挑战，发展于上世纪五六十年代日本丰田生产方式(TPS-Toyota Production System)的精益生产，它的起源和发展都没有面临到员工高流失的问题。在上世纪五六年代的日本，受文化、工会和劳资管理模式的影响，丰田的员工大都是终身制的，丰田把员工认为是企业最重要的的资源，丰田生产的创始人大野耐一认为“劳动力现在已经和公司的机器一样成为短期的不变成本，而且从长远来看，工人们甚至是更为重要的固定成本，机器的陈旧可以折旧并报废，但是丰田公司需要从人力的资源在其有效的40年内得到最大的产出……”，而精益生产，正是在这样的背景之下产生和发展的。

   从精益生产起源和发展的历程来看，精益生产所有的理念和方法基本上都是基于员工相对稳定基础上的，无论是精益生产应用比较广泛的日本或美国，都未曾真正面对过中国目前如此突出的员工高流失率的问题，可以说，这是一个有中国特色的问题。因此，当中国企业开始应用精益生产时，很快就发现员工的高流失率对精益生产的效果产出了很大影响，这些影响主要体现在：

1. 影响产线平衡，精益生产要求生产线的每一个工位按照节拍来平衡生产，员工流失势必对整个产线的平衡产生影响。

2. 培训困难，精益生产线往往对员工有更高的理论和技术的要求，而企业要投入更多的资源来培训新员工，尤其对劳动密集型的企业，对员工的培训工作更为繁重。更为头痛的是，见工刚开始熟悉了解精益的理念、方法和管理的时候，很快又离开了企业，这让众多的精益推行者疲于应付，甚至失去耐心。

3. 影响精益企业文化，员工频繁流失与补充，缺乏企业的归属感和参与度，无法融入很好的融入精益企业的战略和体系中，精益文化和改善氛围很难建立及延续。

   ……

   所有这些影响，让精益生产的推行者不得不花更多的时间来解决精益生产如何适应员工高流失率的状况。在笔者历次参加或组织的精益研讨活动中，与会者的提问都离不开“员工流失”问题。事实上，员工流失是中国当前的社会问题，精益生产的工具和方法本身并非关注于如何解决员工高流失率的问题，而我们要在当前高流失率的状况中有效地推行和应用精益生产并从中获益，简单的Copy或生搬硬套显然行不通，一定要结合中国企业的实际状况，发展适合中国的精益生产理念和方法。

   本书跳出员工流失仅仅是HR的职责的传统意识，结合笔者近二十年在世界500强优秀外企的生产运营的管理经验、近200家中外企业精益生产推行及咨询的实战应用、与大量专业同行交流的心得，总结一些推行精益生产时如何应对高员工流失的一些精益理念、精益解决方案及实施方法。

   本书的核心思想是：

一、面对高员工流失，精益生产的实践应该关注哪些问题？

二、如何合理应用精益管理中的技术和方法，可以帮助预防和解决员工流失的问题

三、既然中国目前员工高流失不可避免，在推行精益生产时，精益管理应该怎么应对？

  然而，任何管理理念和方法，如果不能系统的综合应用，或者只是单一的、孤立的使用，它们都只是一些零散的工具而已，并不能实现有目的的管理行为。如何把这些有效的理念方法整合成一套应对和解决员工流失的系统方法和可执行的套路，这势必是精益推行者和企业管理者真正关注的环节。

   本书的最大亮点之一，是结合精益西格玛D-定义、M-测量、A-分析、I-改善、C-控制的项目改善思路，将精益的理念方法应用于生产管理体系，并融入HR的员工管理行为，以改善员工流失的项目实践，将精益生产、现场管理、品质工艺、HR人事行政管理等原本零散的理念、方法有效的整合成一个系统的套路和管理行为，为精益的实践者和企业的管理人士全面呈现一种行之有效的应对员工流失的项目改善模式。

   在笔者多年的精益推行及咨询的历程中，已成功地为众多企业导入了“员工流失精益西格玛改善项目”，并取得了明显的效果，有效地支持了精益生产应用和推广。 这个套路和方法不仅仅适合精益推行管理人员，也适合生产管理人员和HR人力资源管理部门。

   本书分四篇，从精益理念与文化、精益工具方法、精益管理与制度三方面，来论述推行精益管理时如何应对员工流失，最后，通过综合应用精益西格玛的改善项目，展示如何系统的改善公司员工流失。

  本书是国内第一部融汇西方先进管理模式，结合中国本土社情和企业实际，综合介绍精益管理推行过程中如何应对和改善员工流失的里程碑式专著，相信能对中国企业的管理转型和提升有极大的帮助。

  最后，感谢在本书编写过程中做出大量贡献的博凯企业管理顾问有限公司全体同事、朋友 、编辑和同仁！

博凯企业管理顾问有限公司

     精益生产首席顾问  余伟辉

2013年3月30日

目录

前   言

第一篇：理念篇

本篇从精益管理的基本思想和核心理念，阐述推行精益生产管理时，从意识和思维层面如何应对中国目前员工流失的状况，通过思维的调整，引导精益技术的应用和管理模式的提升。 

第1章：精益思想：转变劳动力观念

第2章： 精益思想的基础：人性尊重

第3章：劳动力授权

第4章：尊重员工，作业改善中尊重人格

第5章：让员工充分参与改善 

第6章：精益文化宣传和灌宣

第7章：精益改善，如何处理多出来的员工

第8章：培养善于观察和思考的员工

第9章：构筑起浓厚的人际关系

第10章：选拔人时从最积极参与改善的人开始

第11章：适应8090员工的精益倡导模式

第二篇：工具篇

精益生产的工具和方法不是孤立应用的。本篇阐述基于中国目前的员工流失状况，精益生产技术、工具、方法应用的侧重点和注意事项，以改善和应对员工流失，

第12章：连续流生产，减少搬运作业

第13章：均衡作业，产线平衡，消除员工作业不均

第14章：单元生产，细胞生产，提高员工主动性

第15章：合理设计产线节拍，适应员工作业难易

第16章：多能工训练，提升员工技能

第17章：通过防呆技术降低员工劳动复杂性 

第18章：完善标准作业体系 

第19章：目视化管理，信息共享透明

第20章：安灯与工人停拉，赋予员工职责和权利 

第21章：TPM自主管理提升员工主人翁精神 

第22章：5S与安全，改善员工作业环境

第23章：省力化改善，降低劳动强度

第24章：自动化改进，实现人机分离，少人化生产 

第25章：PMC计划与物料稳定，减少计划调整

第26章：精益物料配送，减少集体损失 

第27章：精益改善成果展示

第28章：精益晨会，展示员工风采

第29章：精益学习曲线管理，助员工缩短学习周期

第30章：弹性应对员工流失后的产线瓶颈

第三篇：管理篇

精益生产技术的应用同时必须辅之于合适的管理模式才能够产生持续的效果。本篇结合精益生产理念、方法和中国当前流失率的状况，探索出符合中国特点的精益生产管理模式，以改善和应对员工流失并促进精益生产的应用。 

第31章：计件与计时下的精益薪酬模式

第32章：通过超市拉运作管理，员工流失与流动 

第33章：充分激发员工合理化建议 

第34章：建立精益职业提升通道，满足员工职业需求 

第35章：员工反馈的快速响应机制

第36章：精益班组建设，打造一流班组管理

第37章：建立益QCDSM积极的工作目标 

第38章：精益激励机制，调动员工积极性 

第39章：精益培训，打造知识与技能提升的学习平台 

第40章：缩短员工招聘与入职的周期 

第41章：精益办公，缩短周期，提升员工行政服务效率

第四篇：运用篇

任何理念、工具的应用唯有结合实践的操作，才能真正发挥作用。本篇是为读者和精益推行者指导如何综合应用本书的知识进行实践和改善。

第42章：员工流失不同阶段的运用指南 

第43章：精益推行不同阶段的运用指南 

第44章：围绕员工流失的项目改善活动 

第45章：案例-- 某家电企业员工流失改善项目

从今日起，本书将会每日更新一章，希望大家多多支持关注，敬请期待！