在传统的员工管理中，员工往往被排除在参与改善之外，员工只是被动地执行改善成果或按照标准文件操作，影响了精益生产的全面推广和深入发展。精益管理的核心在现场，注重员工参与，要充分调动员工在发现问题和解决问题的主动性与能动性，引导和激励员工参与持续改善(Kaizen)，通过员工的主动的参与，发挥员工的创造性，增强其主人翁感，营造全员参与的改善文化。

    在展开这篇论述之前，我们先来考虑以下几个问题：

    1. 你愿意只做流水线上一颗不会说话的螺丝钉吗？

    2. 你工作的最大乐趣仅只是了为那一份工资吗？

    3. 你会不会觉得工作如果只是听领导的话、做领导交代的事，其实在哪里工作都是一样的？

    4. 如果你以上三个问题的回答是YES的话，你还会继续这样的工作多久？

   事实上，在和一线员工的交流中，我们了解到的是以下信息：80%以上的员工讨厌一成不变的工作，他们认为工作不仅仅只是赚钱养家，更希望能在工作中通过自主改善获得展示自我的机会；而年龄在25岁以下的员工， 98%的人认为自己需要从工作中获得提高和认可。可以佐证这样一个信息的是，年纪在25岁以下员工的离职理时，往往有60%以上填写的首要原因是：工作乏味，缺少学习机会和工作乐趣。

   虽然很多管理者认为，只要多发工资奖金，员工就什么都愿意配合，主动去做，认为所有的管理工作都是金钱可以实现的。事实上，从人性的角度来看，物质欲望的达成能够带来一定时期内的短暂满足；但人们的欲望是不会止步于此的，他们还有很多精神层面的需求；员工自我的责任感、积极性，以及无穷的智慧，不需要用金钱来发掘，本来在他们身上就有。

   对于企业来说，能够持续性发掘人才和永久性留住人才的方法是：不仅仅是经济上令员工满意；而最关键的，还是要使员工在精神层面上感到满足，这才是企业员工管理及精益深化的核心，也是最具挑战性的。因为难做到，所以一旦做到的，竞争对手是难以模仿和超越的。我们进行了大量的调查、统计和分析，摘录了一些员工愿意主动参与改善的动机：

   1) 公司或上司关注我个人的成长，提供机会让我学习掌握更多的能力（注意，不是知识）；

   2) 企业需要我们参与日常工作范围的决策，例如，上司日常工作中经常与我讨论怎么减少浪费；

   3) 我有权限解决自己工作岗位的问题，上司也要求我主动发现问题，我不因为问题的暴露而受到责罚；

   4) 如果我为公司消灭了大量浪费，我会得到公开表扬和激励；

   5) 如果我参与了，做的不好，上司不会责备我，他会帮我分析怎么提高，这样虽然做错了事，但我能学到东西；

   6) 如果我参与了，做的好，上司马上会发现，不用等我或工友去汇报，他也不会抢我的功劳，会及时马上给肯定。有时候是物质奖励，有时候就是当众对我竖个拇指，我都很开心；

   7) 如果我不知道怎么参与，上司会耐心地帮助我、指导我、启发我，甚至帮我出主意或把他的好想法贡献给我；

   8) 上司和同事及我都能互相发现长处，相互认可；

   9) 我希望工作中上司平等地对待每个人，不要偏袒自己的关系户或亲信；

   10) 上司能够尊重我，不挖苦讽刺，不骂人，不当众给我难看；

   如果您的企业想要实现全员改善，突破从“要我做”到 “我要做”的转化，那么企业管理者最主要的工作是：树立员工是企业主人的意识，搭建全员改善的平台，创造全员参与改善的氛围。

   1. 有效宣传，切实转变思想观念，解决要不要精益的问题。

   思想是行动的指南，也是行动的先导。要有一个好的行动结果，首先要有一个好的思想开端。为了使得精益生产管理更好地落地，积极组织员工认真开展每一期精益管理知识培训。在开展精益生产知识培训前，充分与员工讨论还存在哪些不足和改善的机会。通过启发的方式引导大家树立工作上精益求精的理念。

   2. 激发员工的兴奋点 

   我想再没有什么比让员工亲身参与到改善决策中来更能激发他们的积极性了。哪怕是一个经常发牢骚的人，一旦让他参与改善决策并让他感受到自己受到尊重时，他也会振作起来,会很积极的参与到改善工作中来。否则只让他来重复地做那些简单的执行工作，他只会想，改善与我有什么关系，改好改不好也不关我的事。如果不仅让他实施改善计划,而且还让他参与制定改善决策,充分尊重每个人的意见，就能最大限度地激发员工工作热情,从而把改善工作做得更好。

   3. 及时反馈，迅速决策

   员工提出改善提案的最大心愿是希望上级领导采纳这些计策。上报改善提案后，他肯定期待着上级领导能尽快给予正面反馈。为了不让员工积极性受挫，要表示对员工建议的认可，在限定时间内给予答复。切实做到建议件件有交待、事事有落实。比如，每周针对员工提出的改善提案，规定在周五之前会完成初步评估，评估结果出来后及时反馈给具体提案人。无论采纳与否，在反馈时，我们会对提案人一律表示感谢。

   4. 不要轻易说不，学会善于倾听员工的意见

   在一次和维修人员谈心时，一位员工提出如果每只尼龙柱销都做上尺寸标记，这样维修时肯定能提高进度。由于之前我们已经对尼龙柱销按尺寸分类存放备用，我当时认为每只做标记好像没多大必要，但他很坚定的说应该标记，是他的坚持打动了我。从后来维修工作中看，这一项小小的改进对提高维修进度还真起到了不小的作用。之前我们虽然把尼龙柱销分类存放，但在维修时，尼龙柱销非常容易混淆，在安装时需要重新测量尺寸，耽误了工作进程。事情虽然很小，但给我的启迪是，作为管理者，不能自以为是，不可轻易否定员工的意见，要学会开放式的倾听和思考。

   5. 要容忍改善活动的失败和失误

   事事成功是不现实的。每一个失败的事例都能为我们提供改善计划与防止再度发生。如果领导者一听到员工改善失败的消息就发脾气，那么员工就会自我暗示：“把过失隐瞒起来，不说为佳！”或者告诉自己“还是尽量少参加改善活动吧，可以避免犯错的机会！”这实际上就扼杀了改善，抑制了改善氛围。相反，如果上司更多用欣赏的角度听取改善经过，共同分析失败的原因，鼓励员工寻找更好的改善方法，那么既可以保持员工改善的热情，又可以提高员工的改善能力。

   6. 与员工共享成功的快乐

   每当落实一项改善提案时,我们都会和参与改善人员一起在现场品评一番，并亲身体验，享受改善工作带来的快乐，交流成功的经验, 与员工共同庆祝成功。通过这样相互激励, 不仅强化了大家同甘共苦的感受，而且有助于员工今后更加出色地开展工作, 将成功的喜悦转化成新的动力。 

   7. 定期评比，给予精神、物质双重奖励

   在员工提出改善提案后，给予一定的精神和物质上的奖励非常重要。现在我们每周在精益管理看板上公布一次员工详细提案情况，如果提案被采纳，在实施后取得良好效果，我们在全站大力宣扬的同时，在绩效考核上还会给予一定奖励。使员工真真正正享受到改善带来的精神上物质上的奖励，获得满足感、成就感。

   总之，当我们的员工感觉到自己受到尊重时，感受到自己的价值时，参与改善的积极性就会持续高涨，员工的归属感会进一步强化，精益管理工作也可以走的更远。