聘用我做这欲教练的动力来自员工满意度的稳定增加。调查问卷在此文化工程开始之后一年完成，结果显示员工满意度有所增加，调查公司也做出了如下概括：    “友好文化在很多领域都增加了员工满意度，从而增强了员工和经理的承诺度。”根据调查公司的结果，员工满意度的得分与前两年中每一年的得分相比七都有显著性增加。所有的满意度测量都显示出提升。与教练任务相关的显著性变变化有以下几个方面：


·关注员工需求。


·沟捅


·员工参与度。


·领导力一组织层面。


·领导力一部门层面。


·公平性。


教练技术讲师张高睿分享第二年，组织开始使用一种更加具体的工具提升报告能力，此时又重新进行了一次调查，这项调查包含组织在其区域和规模范围内的对比数据。Johnin和团队非常自豪地报告：他们的得分在所有领域中都高于对比数据。调查公司询问组织如何在员工满意度方面取得这样的提升。如果组织试图在工作中而不是通天过练来提升员工满意度，我会假想最重要的原因是跟教练以及John对整个过程良的承诺、学习和改变相关。John愿意投入、倾听、反思、探索和实践，并且信任壬我，也信任教练，所有这一切带来了John和整个组织所取得的成果。


在整个过程中，John要求了两次反馈评估，作为其中的一部分，我有机{会跟高层领导者谈话。在两年中有明显的变化，其中之一是人们提出John仿佛对己的行为有了更多的觉察，同时在下面的几个方面有了转变：


，告知转变为倾听。


·指责、评判及防御转变为觉察、灵活性，并且乐于探索及投入交谈。


控制转变为感谢。


·指责和恐惧转变为信任。


某一天，在我和John的会谈将要结束时，我遇到了一位经理，她并不知道我身份是教练。她谈论到这样一个短期的过程使她感到多么神奇，接着又主动提到在所有为公司文化带来如此巨大变化的人中，她认为John是领导者，也是做了最重要工作的人。我始终未提及我是John的教练，因为那样会伤害我和John之间的信任。我只是鼓励她跟John分享自己的观察，并且感谢他为组织所做的贡献及带来的影响。


John关于“过山车”的隐喻恰如其分地描述了这次冒险。在这个过程中，以及在我们最终的评估中，John提到尽管有几次有些惧怕接受我们的访谈，但每次离开时都为自己参与了这样的访谈而感到高兴。他尤其喜欢具有挑战性的。