精益思想与精益生产-前言（1/6）

                  作者：台湾赵智平老师

个人认为精益生产（Lean Production）可定义为：彻底杜绝浪费，以最小缓冲成本，根据系统（库存）状态，限制在制品，由客户拉动价值，畅流价值流，交付价值。

新乡重夫（1989）听到有人说美国人可以很快的成功运用JIT方法时不由觉得可笑，他讽刺说：“有些人看到丰田穿上了一套新的漂亮衣服，那就是看板系统，因此他们就跑出去买了一套一样的行头穿上去。他们很快发现自己太肥了，根本穿不上。”[1]

新乡重夫的讽刺如同MIT教授詹姆斯 P.沃麦克（James P.Womack）在《精益思想》第一版前言中所指出的“结果， 我们遇到了许多这样的管理人员，他们对精益生产方式的整个体系一无所知，却想孤立地推行精益系统的各个部分”。

门田安弘在《新丰田生产系统》以图的方式指出JIT的前提是看板，看板的前提是平准化，平准化的前提是缩短提前期，缩短提前期的前提是小批量生产与同期化生产，小批量生产的前提是快速换线，同期化生产的前提是设备的配置、多能工与标准作业的设定，而要完成这些的前提要有“小集团的改善活动”。 这说明了为何新乡重夫会说“他们很快发现自己太肥了，根本穿不上”，因为看板是有提前的！

关键在于平准化！

丰田汽车公司总裁张富士夫直接指出平准化在丰田生产方式的重要性：“一般而言，当你试图应用丰田生产方式时，应该做的第一件事是把生产平准化，这是生产控制或生产管理者的首要责任...若产出水准天天变化，就没有道理实施其他制度，因为在这种情况下，你根本无法把工作标准化。”丰田生产方式所谓的“作业标准”是用来设定3个要素①节拍（TAKT TIME）②作业顺序③标准手持数的①工程别能力表②标准作业组合票③标准作业票数。

因为，没有平准化（平准化）是无法使用看板拉动的，没有“均衡生产”，以看板在“三及时”要求下领取所需物品，会造成前工序和外协供应商在生产上承受很大的波动，招致很大的麻烦。这里，试着体会大野耐一在得知美国自动贩卖机（超市）运作方式时的心情，发现超市可以吸收波动加上看板即可实现“三及时”[2]（JIT）-需要的零件，在需要的时刻，按需要的数量供给每一道工序，大野的目标得以实现。

但是，平准化有其难度与适合性，在致力平准化的过程，大野耐一认识到[3]：“实际上无法否认，越是要求“多样化”就越难取得生产上的“平准化”。同样的是汽车制造商的日产，自1974到1984曾经实施看板方式[4]，终究认为“均衡生产需要均衡销售，销售本来就是变化的”并指出看板的缺点，决定“开发即使不实现均衡生产也能应对生产的方式”。

1.           看板以持有基准库存为前提，从一开始就没打算实现零库存。

2.           看板必须附在物品上，随物品移动还要用手回收，所以看板的搬运花费时间。

这里要强调的是，平准化与看板方法是丰田的决定性竞争优势，很难模仿，尤其在数十年丰田在平准化所做出的努力后。难怪有人说，对大多数的企业而言，平准化只是一个慨念。

詹姆斯·p·沃麦克、英丹尼尔·T·琼斯在出版《改变世界的机器》一书后，之后又使用4年的时间，经由访谈、深入研究，于1996年出版了《精益思想》（Lean Thinking），于2003年修订再版，淬炼、总结了丰田生产系统的五个原则（步骤），这5个原则，也是以平准化生产为主轴，这不奇怪，因为精益思想5个原则是对丰田生产方法的提炼从提供客户价值到尽善尽美的生产战略：

1.           定义价值（Identify Value）

2.           识别价值流（Identify Value Stream）

3.           畅流（Flow）

4.           拉动（Pull）

5.           尽善尽美（Perfect）

以下，结合战略地图和精益思想，窥看精益思想的战略观点，参见图 01：

图 01结合战略地图与精益思想

为了企业在财务的成功，增加营收与获利，需要在顾客构面以客户认知来定义价值，让客户满意，提升忠诚度；为了实现客户价值，需要在企业流程构面识别价值流，并去除浪费，同时善用缓冲化解变异（波动）的影响使价值流畅流，为了消除生产过多的浪费，没有需求不生产要根据系统状态并限制在制品（WIP）由客户拉动；为了尽善尽美，去除浪费、以最小化缓冲的方式精益生产，需要在学习与成长构面改善内部服务品质并透过态度、知识与技能的学习提升员工执行力，让满意的员工参与“小集团的改善活动”从事改善，发挥生产力。

在财务构面，大野耐一认为以下3个公式只有一些“天才”才能够理解[5]、区分3个公式的不同：

1.           售价（价值）-成本=利润

2.           利润=售价（价值）-成本

3.           售价（价值） =成本+利润

他认为应该采用公式1，因为售价是由市场决定的，大家，尤其是IE相关人员应该按公式1思考解决问题，成本不是用算的，而是要想办法去实现。公式2是最差的，会为增加产品价值而增加成本，引导走高端产品路线。公式3的问题是，客户为什么要以这个价格购买产品？

在“我们所做的，其实就是注意从接到顾客订单向顾客收账这期间的作业时间，由此剔除不能创造价值的浪费，以缩短作业时间。”的战略意图下，平准化是贯穿整个战略决定性竞争优势！问题是平准化是否是企业导入精益生产企业认同的战略，如同丰田，所有的活动都是为了支持平准化？或是如同日产，认识平准化的难度与适用性，决定“开发即使不实现平准化生产也能应对生产的方式”？

以下，我们从顾客构面到流程构面，结合精益思想、丰田生产系统（TPS）作为日后引用TOC探索“开发即使不实现平准化生产也能应对生产的方式”TOCLSS的起点。

（待续）

全文分为： 

1. 精益思想与精益生产-前言（1/6）

2. 精益思想与精益生产-识别价值（2/6）

3. 精益思想与精益生产-识别价值流（3/6）

4. 精益思想与精益生产-畅流（4/6）

5. 精益思想与精益生产-拉动（5/6）

6. 精益思想与精益生产-尽善尽美与结语TOCLSS（6/6）

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