作者：台湾赵智平老师
价值流是使一特定产品（不论是产品、服务，或者产品和服务两者的结合）通过任何一项商务活动的三项关键管理任务时所必需的一组特定活动。这三项任务是①在从概念，产品企划、设计，到投产全过程的解决问题任务，②在从接单、制定生产计划再到交货全过程的讯息管理任务。③在从原材料到产成品，送到用户手中的物质转化任务。精益思想必须超出企业范畴，去查看创造和生产特定产品所必需的全部活动。确定每件产品（或确定每一产品系列）的全部价值流是精益思想的第二步。
图 0 2是一机加工的价值流图，图中显示了①解决问题任务：去毛刺工序的爆炸图标指出毛刺的改善活动，以去除这一个无价值的活动。②讯息管理任务：进入与出自生产控制中心的箭头表示客户下单、下达采购单与发放生产指令的讯息管理。③物质转化任务：下方从供应商起经工艺流程到客户的大箭头指向表明原物料、加工到交付的物质转化任务。最下方的凹凸折线的数字则指出门到门（供应商到完工交付客户）的时间。
图 0 2机加工的价值流图
价值流分析能显示出沿价值流的三种活动：
1. 能创造价值的步骤，如机加工改变物理形状的过程。
2. 虽然不创造价值，但是在现有技术与生产条件下不可避免的步骤， 如为保证品质，焊接处要检验（称为1型浪费） 。
3. 不创造价值而且可以立即去掉的步骤（称为2 型浪费），如去毛刺 。
关于讯息管理任务，大野耐一对生产计划的观点[1]“生产现场的计划好象是为了改变才订立的。造成生产计划出现变动的因素很多，其中有估计上的错误、业务管理上的差错、出次品如返工以及设备故障、出勤变化，等等。”
为此，丰田生产系统只对总装线进行排程，不对上游工序排程，因此，上游工序不知道即将生产什么，只有等待下游的看板，决定生产什么。丰田供应链亦是以总装线排程为主导的补货机制，补充超市存货，根据消耗（看板数量）补货。
由于，需求终究会有变化，总装线的排程还是会有些微的调整，例如，10%的调整，丰田透过看板这个“自主神经”系统引导上游工序生产内容，因为上游工序要由下游工序的看板决定生产什么。
在丰田的讯息管理任务是总装线的平准化排程与看板，参见图 0 3。
图 0 3丰田讯息管理任务：平准化与看板
（待续）
1. 精益思想与精益生产-前言（1/6）
2. 精益思想与精益生产-识别价值（2/6）
3. 精益思想与精益生产-识别价值流（3/6）
4. 精益思想与精益生产-畅流（4/6）
5. 精益思想与精益生产-拉动（5/6）
6. 精益思想与精益生产-尽善尽美与结语TOCLSS（6/6）
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