作者：台湾赵智平老师
一旦精确定立了价值，也完整地制定出了某一特定产品的价值流图，消灭了明显的浪费步骤，实行精益思想第3 步的时机也就到了，让保留下来、创造价值的各个步骤流动起来。
亨利.福特和他的助手们是最先真正认识到连续流作业潜力的人。真正的挑战是在少量生产时创造连续流，需要从一种产品转产到另一种的迅速换模/换线，并且使用“适当规模”（小型化）的线性化设备。
大野耐一为了落实“在多品种、小批量的生产条件下降低成本的方法”与三及时（Just In Time，JIT）的目标下，为总装线建立平准化排程与连续流以“彻底杜绝浪费”。
1. 生产过多的浪费。
2. 库存的浪费。
3. 等待的浪费。
4. 搬运的浪费。
5. 加工的浪费
6. 动作的浪费。
7. 不良品的浪费。
关于彻底杜绝浪费的这一基本想法，最重要的是充分掌握下述两点：[1]
(1) 提高效率只有与降低成本结合起来才有意义。为此，必须朝着以最少量的人员只生产所需数量的产品这一方向努力。
(2) 关于效率，必须从每一个操作人员以及由他们组织起来的生产线，进而以生产线为中心的整个工厂着眼，每个环节都要提高，以收到整体效果。
或许有人质疑平准化，平准化会因频频换线会让价值流中断不能畅流，频频换线会造成产能的浪费。
但，为了达到“多品种、小批量”的制造系统目标，就是要根据消费者需求生产，去除生产过多这个浪费的根源与“月初松月末紧”的不均现象。效率是相对需求的，在没有需求的提高效率反而会生产过多、造成库存的浪费并引起相关的二次浪费。所以大野耐一一再强调“提升效率不等于降低成本”，“提高效率时，必须采取符合降低成本的办法。”
在致力平准化的过程，大野耐一认识到[1]：“实际上无法否认，越是要求“多样化”就越难取得生产上的“平准化”。但是，我再预测强调，只要努力，按照丰田生产方式行事，就完全有可能实现平准化 ”。从丰田相关的事例，我们可以体认到丰田所有的活动都是在全力配合平准化的生产方式，包括销售、研发、采购等生产管理支持活动。
平准化的作用不仅是支持多品种、少批量生产，平准化也可以让上游工序需求平稳。如果对上游造成波动，需要更多的额外产能，而平准化以库存吸收需求的波动与平准化排程避免产生需求逐级放大的“牛鞭效应”，参见图 0 4。或许有人认为库存是浪费，丰田不是在追求零库存吗？是的，丰田致力于杜绝库存的浪费，丰田在销售活动也致力于销售的平准化，但客户需求是有波动的，如何确保客户的可得性？如何不让客户需求的波动冲击丰田供应链？究竟要使用产能或库存作为缓冲吸收来自客户需求的波动？丰田选择了以库存吸收波动。对丰田而言这里的库存应属1类的浪费，为吸收波动而不得不为，应该努力减少波动降低库存。事实上，没有库存缓冲，丰田的平准化与看板机制是无法运行的，因为没有库存的超市是无法运转的，对超市而言，库存是为了提供价值、不可或缺的，而目标是提高供应链整体的库存周转率与“单位货架产出”。
库存的作用：①缩短提前期：满足客户需求提前期，取得门票：差异化延迟，降低整体库存持有成本与风险；②吸收波动：增加可靠性，产出、生产力；③投资：赚取差价，期货或库存是相对便宜的替代方案④消除原物料瓶颈（也许是采购政策造成的）。
平准化的排程是根据客户需求决定的，是基于节拍的，而节拍在未使用看板拉动前可以使价值流同步化。
平准化及看板管理方式消除了生产过多的浪费，要如何消除其他的浪费？学习自福特的流水线，可以去除等待、搬运、动作与过多在制品的浪费，缩短提前期，减少工序间超市库存，大野耐一认为流水线及作业标准是看板的前提，强化看板后拉的承受力。
如同我们的认知，设备形成流水线有两个门槛：品质与可靠度。因此丰田生产系统的另一个支柱自働化与设备保全是构成、维持连续流很关键的活动。丰田为连续流设置安灯以及时回馈品质状态与自働化可以减少不良品的浪费。“固定位置停止系统”（Fixed-Position Stop System）提供问题解决的时限，在发生品质异常时，作业员拉动红线或按下安灯，亮起黄灯，但整条组装线仍然持续作业，现场主管必须在该工作站上的汽车输送到下一个工作站之前作出反应，否则安灯就会变成红灯，这一段的组装线便会自动停止。在平均一分钟组装一辆车的组装线上，这可能只是15-30秒钟内的事。现场主管可能立即便解决了问题，或是认识到可以在这辆车输送至下一个工作站时解决问题，就可以再按下按钮，解除自动停止组装线的指示，这样，组装线便不会停止。或者，现场主管也能得出结论，认为组装线必须停止下来，以解决问题。这些现场主管都经过严谨的标准化程序训练，知道如何对安灯信号作出适当回应。
为了消除不良品造成连续流的产能损失，可以在生产线旁设置维修工作站，及时修复不良品，在发现下一个不良品时，以修复的不良品替补，如此，不良品造成的产能损失就只有一个。这种做法也去除重新补料对排程的冲击，不会因而延误交期，去除相关的浪费。
为了提升生产力，必须去除加工与动作的浪费，以达到“少人化”的目标，因为人数由加工的总时间与节拍决定，对此丰田的原则是，宁愿闲置多余的设备产能，也要根据需求安排具多能工的作业人员，因此普遍采取能够少人化的生产单元（U型生产线），在需求少时可由一名作业员独立完成工作。为了培育多能工，TWI的工作教导程序就显得其重要性，如何有效率养成多能工，养成态度、知识与技能的胜任能力。
让流水线平顺的运转，后补充的物流的规划与支持是重要的，消除生产线边存货所引起的空间与搬运等的浪费，利于现场落实整理与整顿活动，尤其根据工作站作业以特别设计的容器事先配置成套物料，可以提升、维持作业员的装配效率也可以避免漏装的品质问题。为了定时（小物件）或定量（体积大的物件）直接由仓库对物料进行后补充。水蜘蛛（物流运送人员）是物流系统的构件之一。
丰田生产方式在数十年的努力给出“彻底杜绝浪费”的典范。而这些畅流努力的需求是来自“在多品种、小批量的生产条件下降低成本的方法”与三及时（JIT）的目标，在对的时间，提供对的数量，对的的物品。
平准化是“多品种、少批量”的生产模式，但“多样化”对平准化的挑战是很大的，平准化要从提供（客户）价值的观点看而不是从成本观点，频频换线、损失产能、投资快速转换，这是从成本观点看不明白的。平准化是TPS的决定性竞争优势（DCE），日产在1984年，放弃走了10年平准化之路。
（待续）
1. 精益思想与精益生产-前言（1/6）
2. 精益思想与精益生产-识别价值（2/6）
3. 精益思想与精益生产-识别价值流（3/6）
4. 精益思想与精益生产-畅流（4/6）
5. 精益思想与精益生产-拉动（5/6）
6. 精益思想与精益生产-尽善尽美与结语TOCLSS（6/6）
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