企业定岗定责定编(三定)精品班课程
【授课老师】周洪超
【课程简介】
新时代发展模式创新、管理创新与体制机制改革势在必行,然而体制机制的改革势必要求组织管理的活性,在原本的组织管理已阻碍了其进一步发展,组织变革更是必走之路,原来旧体制下的组织管理已经不再能适应新的战略要求,这就要求组织管理变革需与改革创新并行。
结构一错,企业遗祸,组织一乱,管理遭难!通过组织管理常见问题的现象、影响及产生问题的根源,掌所致基本的解决思想与方法;全面了解组织设计的三大阶段及各阶段的影响因素,重要学习集团管控中的五种模式、集权与分权、母子公司职能权限分配设计和整合层次;重点做好新旧组织的切换和人事安排及风险管控方法,通过案例分享和模拟组织设计演练与点评,深刻掌握组织设计的思想理念与方法,为组织变革提供方案依据。
职位分析是管理基础之基础,充分认识到职位分析的意义、作用、原则及误区和存在问题,分别对以薪酬导向、职位优化等不同导向的研究方法,对劳动集密型、知识型的职位分析的方法,运用职能分解及实际职位信息相结合的职位分析流程,重点说明职位说明书的编写方法。
【培训对象】:企业高层领导/人力资源总监/人力资源经理 (学员带电脑到现场)
【培训时间】:2天1夜
【课程特色】
通过对组织管理常见问题的分析,确定组织设计的思路与流程,强化对组织设计风险评估与管控,掌握职位定编的分析方法与原则;从战略的角度,识别关键性岗位。
通过职位分析的培训及职位说明书训练,充分掌握职位分析的思想理论基础和职位分析的方法;
以理论讲解+案例分析+现场训练诊断入手,穿插大量在企业实战中原创性的表格/指标/工具等。
已制造业/服务业/商贸业为背景,使得学员具有独立进行组织设计、定岗定编、职位分析及职位说明书的编写能力。
【培训效果】
掌握组织设计的思路与原则,分析组织中常见的问题;
掌握职位定编的分析方法与原则,识别关键性岗位;
充分认识职位分析对职、责、权、利的分配机制调节作用、对战略落地的执行作用;
充分认识到劳动密集型、知识型团队的职位分析的不同点;
充分认识到不同职位分析导向的着重点;
提升各级的职责履行意识和责任意识;
提升职位分析及职位说明书的编写能力。
【课程收益】
课程现场收获企业实操的组织结构优化方案;
课程现场收获企业实品的定岗定编定的方案;
熟练掌握职位说明书的编定方法和技巧。
从组织优化设计到职位分析
——企业定岗定责定编(三定)精品班课程介绍
从金字塔到扁平化
从个人能力到组织能力
经营企业的核心思想与理念
激励团队 打造系统
优秀系统的力量
从个人能力到组织能力
从机会梳理到商业变现的扁平化管理
组织扁平化与企业发展阶段趋势
世界管理思想发展与流程优化
现代企业面临着如何适应3C的问题
基于客户的视角出发思考组织运营
集权分权与组织运营
战略决定组织
组织管理常见问题
战略发展与业务组合问题
组织职能分配问题
总部与分子公司问题
业务流程问题
薪酬绩效激励问题
量体裁衣搭组织平台,解决“谁来做,做什么,正确地做事”的问题
解决之道——组织设计与职能分工
解决策略——谁来做,做什么
激励之道——要我做转变到我应做、我要做
思考:职能的选人、育人、用人、留人策略
组织优化设计
企业组织结构的模式
(一) 传统组织结构模式
直线制
职能制
直线职能制
事业部制
超事业部制
矩阵制
研讨:传统组织结构模式的发展变化有什么特点?
组织设计思路与流程
组织设计前期
组织生命周期
商业模式设计
主营业务流程
组织管控
管控五种模式
集权与分权
基于不同业务、发展阶段和区域特点的集团管控
集团管控整合的三个层次
集团管控横向协调
集团管控组织设计模式
组织设计中期
组织变革方向与目标
战略发展梳理
现有组织结构诊断
现场实操:分组对现有组织结构诊断pk分享
组织设计后期
组织设计原则
组织设计模拟运行
组织设计的技术影响因素
组织设计环境影响因素
现场实操:分组设计基于战略发展目标的组织结构pk分享
组织设计风险评估与管控
新旧组织切换
新旧组织人事安排
新旧组织变革影响管控
现场实操:分组设计组织变革计划与风险防范措施pk分享
职位定编分析与关键职位识别
定编分析方法与操作
定编的原则
以经营规划为中心
各类人才比例协调
人才成本合理
考虑人才储备
定编分析的方法
工作效率法
工作对象法
工作排班法
业务数据分析法
外部标杆对比法
内部标杆对比法
设备定编法
课堂案例:某企业定编操作案例介绍
以发展员工数量转向组织效率
聚焦战略,识别关键岗位
研讨;什么是关键岗位?
从职责角度:具有直接的战略影响;
人才供需角度:人才稀缺、可替代性差或替代成本高;
绩效角度:呈现较高的绩效波动,具备高绩效价值。
关键岗位分为以下三种类型:
战略性岗位
支撑性岗位
运营型性岗位
关键岗位分析模型
职位评估
独特性与价值性;
关键岗位指标构建;
互联网时代,有哪些关键人才和岗位?
领军型人才及岗位
新业务专业人才及岗位
适应转型中基层管理岗位
开创型人才及岗位
职位分析面临的挑战和应对策略
一、人力资源管理系统对于职位的关注
职位是组织结构的基本单元;
职位分析企业走向管理规范化的基础;
关注职位所包含的内在信息;
职位的相对价值以及由此所决定的职位价值序列;
二、与职位分析相关的概念
工作要素;
工作任务;
职责;
权限;
任职资格;
业绩标准;
职位;
岗位;
职务;
职级;
职位族。
三、职位系统研究
职位与组织的交换模型——战略达成
职位在组织中的位置
四、企业职位分析面临的误区与问题
重结果,轻过程
重描述,轻分析
职位分析操作滞后,目的、方法、工具之间脱节
五、对职位分析的重新思考
作为人力资源管理的基础工具,职位分析如何实现与战略的衔接与传递?
职位分析的动态与静态:职位分析与企业战略转型、组织与流程再造的关系?
职位分析的假设系统?
如何管理与控制职位分析的过程:流程、工具、方法
研讨;如何应用职位分析的结果?
研讨;职位分析与素质模型之间的关系?
六、还需要职位分析吗?
职位分析与现代企业的人力资源管理体系的两大的发展趋势
职位分析在战略、组织与人力资源管理中的地位
职位分析在战略与组织管理中的作用
职位分析在人力资源管理中的基本用途
七、职位分析面临的挑战与发展趋势
传统工作与知识型工作的差异特点
知识经济对职位分析的挑战
如何认识知识经济时代对职位分析的挑战
如何应对知识经济时代对职位分析的挑战
八、建立分层分类的职位说明书
建立交叉互动式的职位分析方法
建立适应团队工作的职位分析方法
强调职位说明书的动态管理
提倡“组织公民行为”(OCB)
职位分析的流程、工具与方法
一、职位分析的系统流程
二、职位分析的目的
以组织优化为导向的职位分析;
以甑选为导向的职位分析;
以培训开发为导向的职位分析;
以考核为导向的职位分析;
以薪酬为导向的职位分析;
三、不同职位分析导向的信息收集倾重点
组织优化为目标;
招聘与甑选为目标;
培训与开发为目标;
绩效考核为目标;
薪酬管理为目标
四、选取职位分析的工具
以薪酬为导向的职位分析问卷的开发过程
以组织优化为目的的职位分析
五、确定职位分析的方法
通用工作信息收集方法;
访谈法;
观察法;
文献分析法;
主题专家会议法;
非定量问卷法;
工作日志法;
现场模拟;职位分析分组训练与点评
以人为基础的系统性方法;
工作元素分析法;
职位分析问卷法;
管理职位分析问卷;
工作诊断调查法;
能力需求量表法;
基础特质分析系统;
工作成分清单;
职位分析清单法;
以工作为基础的系统性分析方法;
功能性职位分析法;
关键事件法;
工作-任务清单分析法;
管理及专业职位功能清单法;
传统工业企业职位分析法;
时间研究法;
动作研究法;
标杆工作法;
工作负荷分析及人事规划法;
电脑模拟职位分析法
六、职位分析的信息收集
工作的外部环境信息
与工作相关的信息
与任职者相关的信息
七、形成职位说明书
八、几种职位说明书的样本
样本一
样本二
样本三
现场模拟;职位分析与职位说明书编写分组训练与点评