两化融合下的业务流程与组织优化课程大纲
【授课老师】周洪超
【课程背景】
您的组织是否存在:倡导的“以客户为中心”因为流程缺乏管理,跨部门沟通困难,成为了挂在墙上的口号?
您的组织是否建立了以业务流程职责为主导,业务流程职责、部门职责、岗位职责协调运转的机制,对业务流程职责、部门职责与岗位职责识和确定的时机、责权、流程要求等做出了通用化安排,以确保业务流程职责、部门职责与岗位职责得到合理划分、协调沟通及有效执行,从而实现业务流程的高效运行?
企业的智慧只掌握在少数精英手上 ,成为信息孤岛,对于客户价值,缺乏组织与流程保障?
管理者和员工绩效管理体系不合理,没有基于流程目标形成流程绩效,导致部门割裂,各自为政?
管理层缺乏全局观,对于市场的变化措手不及,依旧沿用之前的思路进行应对等等的众多问题?
由于企业规模的扩大,组织的机构会逐渐庞大,分工会越来越细,决策时间长、企业官僚化程度也在随着增加,成本居高不下,效率越来越低、执行力差、管理却越来越累?
【课程介绍】
企业要获得持续增长和赢利,就需要不断提升内部的流程和组织能力,以支持战略目标的实现。通过流程变革和组织资源的优化配置,可以在速度、成本、质量和客户便利等关键绩效指标上获得竞争力,来适应市场竞争环境的变化。通过流程优化可以消除流程中大量的非增值活动,并建立客户导向型的、跨部门高效合作的团队文化;通过流程建设可以打造例行化的业务运作平台,规范企业的管理行为,提高运营效率,增强流程对业务的支撑,进一步提升企业的核心竞争力
企业间的竞争实际上是企业综合能力的竞争,流程管理将是企业综合能力的核心载体。一方面,企业需要打造以客户需求为前提,以客户满意为目标的端到端流程。另一方面,随企业的成长,需要不断提升流程成熟度,把例外变成例行、把经验教训总结到流程中去。本课程为了促进企事业追求流程持续改善和突破性创新管理方法,建立可持续发展的流程型组织,保持并增强企业核心竞争力,在引进国际先进流程管理方法、提炼国内外最佳流程实践经验的基础上,结合国内企事业单位组织特点,研究开发,打造出的流程管理系列课程、
结构一错,企业遗祸,组织一乱,管理遭难!通过组织管理常见问题的现象、影响及产生问题的根源,掌所致基本的解决思想与方法;全面了解组织设计的三大阶段及各阶段的影响因素,重要学习集团管控中的五种模式、集权与分权、母子公司职能权限分配设计和整合层次;重点做好新旧组织的切换和人事安排及风险管控方法,通过案例分享和模拟组织设计演练与点评,深刻掌握组织设计的思想理念与方法,为组织变革提供方案依据。
【培训对象】:企业高层领导/人力资源总监/人力资源经理
【培训时间】:2天
【学习方式】
理论讲解+案例分析+互动思考+小组讨论+模拟演练+现场提问答疑
【培训效果】
提升二化融合的流程与组织优化,提高组织运作效率,降低整体运营成本;
·解决信息孤岛,破部门间壁垒,增强横向协作,减少官僚作风;
·管理层能够有效的监督和控制企业的整体运作;
·确保公司策略得以有效地执行,从而支撑战略的实现。
增强业务流程的可靠性,提高客户满意度,提高员工士气
掌握如何可优化流程的方法与技巧;
熟悉流程优化的操作步骤和流程图的绘制方法;
掌握组织设计的思路与原则,分析组织中常见的问题;
两化融合下的业务流程与组织优化课程大纲
两化融合的管理体系优化建设
当前我国企业转型升级和可持续发展面临的核心三大问题
当前我国企业两化融合发展面临的主要四项问题
全面引导企业向综合集成跨越,加速产业整体提升
以获取可持续竞争优势为关注焦点
两化融合要与 企业战略保持一致
领导的核心作用
全员参与、全员考核
过程持续受控提升两化融合的效率和效果
从全局角度对两化融合实现动态改进和全局优化
循序渐近,持之以恒是企业两化融合全面现代化的过程
信息化时代两化融合促进企业创新
开放协作,信息化为企业带来了开放机会和创新潜能
从企业战略输入到可持续竞争优势输出
四个基本要素——数据、技术、业务流程、组织结构
战略发展与业务组合问题
经营与管理
管理的核心就是管人
企业发展必须要过的四道“生死”关
组织的变革是从小到大,从大到小的过程;
研讨:先有战略还是先有组组?是先有组织还是先有流程?
从职能驱动到流程驱动
一、激励团队、打造系统
团队打天下
系统的力量
二、从机会梳理到商业变现的流程化管理
流程的起源
世界管理思想发展与流程优化
现代企业面临着如何适应3C的问题
流程优化基于客户的视角出发思考
研讨;日常管理活动中存在哪些问题?
三、流程激励之道——怎么正确地做事
常见组织中存在流程优化病症分析
解决之道——流程设计与优化激励
激励之道——办事高效顺畅、没有风险漏洞:
从做什么到怎么做
激励策略——长期激励、短期激励
研讨;从流程优化的选人、育人、用人、留人人力资源管理策略
流程的系统规划
一、流程优化与企业变革之道
低效的流程
从职能型管理模式向过程型管理模式的转变
“流程”在公司中的地位与价值
客户的角度审视自己
关注客户的需求和满意
企业战略与运营流程系统的关系
流程优化已经成为现代企业实现“持续改善企业绩效” 梦想的必然之策;
研讨分享——内部客户、外部客户对我们的人力资源管理工作中有哪些需求?
业务流程是从客户中来,到客户中去
二、流程优化思想与原则
什么是流程
流程优化、再造与设计
流程优化
流程的六大特点
寻找需要关注的流程
流程六大核心思想
流程优化的原则
研讨分享——各职能部门中核心管理思想与主导原则
三、基于企业价值链分析的思想对流程进行总体规划设计
战略决策流程
主营业务流程
管理辅导流程
案例分享:某公司的战略变革流程总体规划设计
基于企业价值链分析的思想对企业流程进行总体规划设计
现场模拟——梳理公司流程分组PK竞赛与点评
流程优化实操
一、如何开展流程优化操作
为什么要规范和优化流程
有效和高效的流程,就是优秀的流程
某公司人力资源管理流程案例分享
现场实操流程优化
需改进流程的现状
几种常见流程缺陷
优化流程的基本方法
优化流程必须思考的九大问题
现场实操——请各组针对本部门的情况画出您最熟悉的3个业务流程图
二、傻瓜式优化操作细则
收集/确认/分析信息
选择流程 / 项目立项
理解流程框架
谈访流程(单元)主管或相关人
现状建模——描述现状
评估流程现状
设计 / 评估未来流程
文件化 / 调整组织 / 试运行
三、绘制图流程说明与绘制要求
绘制流程说明
流程图绘制要求
流程图形应用
目前三种主流流程图的绘制样式
绘制傻瓜流程方法技巧心得与经验分享
吉利汽车三个流程优化的实操案例分享
实操练习——请各组以最熟悉的流程图优化PK竞赛与点评
四、流程的有效执行
五、支持流程体系建设ERP
六、流程与制度的关系
组织优化与职能优化
一、量体裁衣搭组织平台,解决“谁来做,做什么,正确地做事”的问题
解决之道——组织设计与职能分工
解决策略——谁来做,做什么
激励之道——要我做转变到我应做、我要做
思考:职能的选人、育人、用人、留人策略
组织不牢,地动山摇
一等人用组织,二等人用人才
二、集团管控组织需着重解决的六大问题
三、基于组织设计管理咨询工作流程
自我诊断:对照清单诊断本企业的组织结构
存在十种问题需要开展组织设计或优化的企业
基于管理咨询五大组织设计分类
组织结构需要思考二个层面的问题
组织设计六大步骤
组织管控模式设计思路
四、企业组织结构的模式
传统组织结构模式
直线制
职能制
直线职能制
事业部制
超事业部制
矩阵制
研讨:事业部制与职能型组织结构的优缺点?
五、组织设计思路与流程
组织设计前期
组织生命周期
商业模式设计
主营业务流程
组织集团管控
组织设计中期
组织变革方向与目标
战略发展梳理
现有组织结构诊断
现场实操:分组对现有组织结构诊断pk分享
4、组织设计的八大原则
组织设计后期
现场实操:分组设计基于战略发展目标的组织结构pk分享
六、组织设计风险评估与管控
新旧组织切换
新旧组织人事安排
新旧组织变革影响管控
案例分享:1、中国电信的划小承包模式组织变革
2、昌德化工组织优化组织变革方案;
3、鑫业集团瘦身健体组织升级方案
现场实操:分组设计组织变革计划与风险防范措施pk分享
七、部门职能优化
部门设置的六种方式
职能优化
基本职能
关键职能
职能分解
职能优化
职能梳理
职能重叠
职能交叉
职能弱化
职能缺失
职能优化案例分享
现场演练:分组开展职能定位与职能分解现场模拟PK与点评
定岗定编定员
一、职位定位
您是否遇到以下问题?
职位“四位”是企业岗位管理中的一项基本工作
职位需要考虑以下主要几个方面
定岗分析的两大工具
定岗的四大方法
职位优化与职位归类管理
二、职位定责
以组织优化为导向的职位分析;
以甑选为导向的职位分析;
以培训开发为导向的职位分析;
以考核为导向的职位分析;
以薪酬为导向的职位分析;
三、职位分析的信息收集
工作的外部环境信息
与工作相关的信息
与任职者相关的信息
四、几种职位说明书的样本
样本一
样本二
样本三
现场模拟;职位分析与职位说明书编写分组训练与点评
定编分析方法与操作
定编的原则
以经营规划为中心
各类人才比例协调
人才成本合理
考虑人才储备
定编分析的十大方法
课堂案例:某企业定编操作案例介绍
定员
人事任命
内部调配
选拔竞聘
外部猎聘