从组织优化设计到职位分析课程大纲
【授课老师】周洪超
【课程简介】
新时代发展模式创新、管理创新与体制机制改革势在必行,然而体制机制的改革势必要求组织管理的活性,在原本的组织管理已阻碍了其进一步发展,组织变革更是必走之路,原来旧体制下的组织管理已经不再能适应新的战略要求,这就要求组织管理变革需与改革创新并行。
结构一错,企业遗祸,组织一乱,管理遭难!通过组织管理常见问题的现象、影响及产生问题的根源,掌所致基本的解决思想与方法;全面了解组织设计的三大阶段及各阶段的影响因素,重要学习集团管控中的五种模式、集权与分权、母子公司职能权限分配设计和整合层次;重点做好新旧组织的切换和人事安排及风险管控方法,通过案例分享和模拟组织设计演练与点评,深刻掌握组织设计的思想理念与方法,为组织变革提供方案依据。
职位分析是管理基础之基础,充分认识到职位分析的意义、作用、原则及误区和存在问题,分别对以薪酬导向、职位优化等不同导向的研究方法,对劳动集密型、知识型的职位分析的方法,运用职能分解及实际职位信息相结合的职位分析流程,重点说明职位说明书的编写方法。
【培训对象】:企业高层领导/人力资源总监/人力资源经理
准备电脑1台,现场编写职位说明书;
最好带上本公司的组织结构、部门职能说明书、职位说明书,便于现场实操分析与点评
【培训时间】:2天
【课程特色】
【培训效果】
掌握组织设计的思路与原则,分析组织中常见的问题;
掌握职位定编的分析方法与原则,识别关键性岗位;
通过对组织管理常见问题的分析,确定组织设计的思路与流程,强化对组织设计风险评估与管控,掌握职位定编的分析方法与原则;从战略的角度,识别关键性岗位。
通过职位分析的培训及职位说明书训练,充分掌握职位分析的思想理论基础和职位分析的方法;
已制造业/服务业/商贸业为背景,使得学员具有独立进行组织设计、定岗定编、职位分析及职位说明书的编写能力。
充分认识职位分析对职、责、权、利的分配机制调节作用、对战略落地的执行作用;
从组织优化设计到职位分析课程大纲
从金字塔到扁平化
从个人能力到组织能力
经营企业的核心思想与理念
激励团队与打造系统
优秀系统的力量
从个人能力到组织能力
从金字塔到扁平化
组织扁平化与企业发展阶段趋势
世界管理思想发展与流程优化
现代企业面临着如何适应3C的问题
基于客户的视角出发思考组织运营
激励之道怎么做正确
从职能驱动到流程驱动
管理必须为经营提供支撑
战略发展与业务组合问题
经营与管理
管理的核心就是管人
企业发展必须要过的四道“生死”关
组织的变革是从小到大,从大到小的过程;
研讨:先有战略还是先有组组?是先有组织还是先有流程?
组织优化与职能优化
量体裁衣搭组织平台,解决“谁来做,做什么,正确地做事”的问题
解决之道——组织设计与职能分工
解决策略——谁来做,做什么
激励之道——要我做转变到我应做、我要做
思考:职能的选人、育人、用人、留人策略
组织不牢,地动山摇
一等人用组织,二等人用人才
集团管控组织需着重解决的六大问题
基于组织设计管理咨询工作流程
自我诊断:对照清单诊断本企业的组织结构
存在十种问题需要开展组织设计或优化的企业
基于管理咨询五大组织设计分类
组织结构需要思考二个层面的问题
组织设计六大步骤
组织管控模式设计思路
企业组织结构的模式
(一) 传统组织结构模式
直线制
职能制
直线职能制
事业部制
超事业部制
矩阵制
研讨:事业部制与职能型组织结构的优缺点?
组织设计思路与流程
组织设计前期
组织生命周期
商业模式设计
主营业务流程
组织集团管控
管控五种模式
集权与分权
事业部的真与伪
集团化建设
事业部管理模式构建
集团的六大管理构建共享平台
集团管控整合的三个层次
集团管控横向协调
集团管控组织设计模式
组织设计中期
组织变革方向与目标
战略发展梳理
现有组织结构诊断
现场实操:分组对现有组织结构诊断pk分享
4、组织设计的八大原则
组织设计后期
现场实操:分组设计基于战略发展目标的组织结构pk分享
组织设计风险评估与管控
新旧组织切换
新旧组织人事安排
新旧组织变革影响管控
案例分享:1、中国电信的划小承包模式组织变革
2、昌德化工组织优化组织变革方案;
3、鑫业集团瘦身健体组织升级方案
现场实操:分组设计组织变革计划与风险防范措施pk分享
部门职能优化
部门设置的六种方式
职能优化
基本职能
关键职能
职能分解
职能优化
职能梳理
职能重叠
职能交叉
职能弱化
职能缺失
职能优化案例分享
现场演练:分组开展职能定位与职能分解现场模拟PK与点评
职位定位与职位分析
职位定位
您是否遇到以下问题?
职位“四位”是企业岗位管理中的一项基本工作
职位需要考虑以下主要几个方面
定岗分析的两大工具
定岗的四大方法
职位优化与职位归类管理
聚焦战略,识别关键岗位
战略性岗位
支撑性岗位
运营型性岗位
人力资源管理系统对于职位的关注
职位是组织结构的基本单元;
职位分析企业走向管理规范化的基础;
关注职位所包含的内在信息;
职位的相对价值以及由此所决定的职位价值序列;
职位系统研究
职位与组织的交换模型——战略达成
职位在组织中的位置
企业职位分析面临的误区与问题
重结果,轻过程
重描述,轻分析
职位分析操作滞后,目的、方法、工具之间脱节
对职位分析的重新思考
职位分析如何实现与战略的衔接与传递?
职位分析的动态与静态
职位分析的假设系统?
如何管理与控制职位分析的过程:流程、工具、方法
研讨;如何应用职位分析的结果?
研讨;职位分析与素质模型之间的关系?
职位分析面临的挑战与发展趋势
职位分析的流程、工具与方法
一、职位分析的系统流程
二、职位分析的目的
以组织优化为导向的职位分析;
以甑选为导向的职位分析;
以培训开发为导向的职位分析;
以考核为导向的职位分析;
以薪酬为导向的职位分析;
四、选取职位分析的工具
以薪酬为导向的职位分析问卷的开发过程
以组织优化为目的的职位分析
五、确定职位分析的方法
通用工作信息收集方法;
访谈法;
观察法;
文献分析法;
主题专家会议法;
非定量问卷法;
工作日志法;
现场模拟;职位分析分组训练与点评
以人为基础的系统性8种方法;
以工作为基础的系统性分析4种 方法;
传统工业企业职位分析的5种方法;
六、职位分析的信息收集
工作的外部环境信息
与工作相关的信息
与任职者相关的信息
七、形成职位说明书
八、几种职位说明书的样本
样本一
样本二
样本三
现场模拟;职位分析与职位说明书编写分组训练与点评
职位定编
定编分析方法与操作
定编的原则
以经营规划为中心
各类人才比例协调
人才成本合理
考虑人才储备
定编分析的方法
工作效率法
工作对象法
工作排班法
业务数据分析法
外部标杆对比法
内部标杆对比法
设备定编法
课堂案例:某企业定编操作案例介绍
以发展员工数量转向组织效率