上接战略下接绩效——企业运营精品班课程大纲介绍
【授课老师】周洪超
【课程背景】
1、时常感到公司要发展、要提升、要改革需要强大的推动力，单靠目前公司内部力量或个人魅力及经验式管理已很难达成目标，形成有方向却无力量？
2、年度目标贯彻执行不力、绩效考核难以执行，易走形势，难以客观评价员工的工作绩效，造成内部矛盾加深，员工关系紧张，以德服人，以情服人，就不以“法”服人，缺少公开、公正、公平的氛围，员工积极性和执行力下降，甚至失去信心而造成人才流失！
3、与行业先进水平、国内先进水平等还存在较大差距，需要提高市场拓展、内部管理水平、项目管理、团队管理等方面来企业效益、降低成本，需要更专业、更科学的管理思想、管理方法来提升企业的经营与管理水平?
【课程目的】
企业战略发展规划目标的实现是一项整体系统性管理活动，而企业组织管理结构较为复杂的系统，以企业战略发展为目标，以企业组织系统的运行网络结构为焦点，对其结构、运行流程参与者和系统内部的互动过程进行分析，找出了企业组织系统运行效率提升的四个关键维度：组织战略目标、组织管理、流程运行、员工激励、绩效目标管理予以分析提升。
上接战略——开创美好事业发展，战略发展规划是企业长远、系统、相对稳定的动态管理过程，通过对外部环境分析、行业分析、内部资源与能力分析、综合分析后，科学、合理制定企业的战略发展规划，战略目标分解后充分运用年度经营计划、全面预算管理、绩效管理使战略决策有效落地执行。
中承组织——提升内部运营平台，结构一错，企业遗祸，组织一乱，管理遭难！通过组织管理常见问题的现象、影响及产生问题的根源，掌所致基本的解决思想与方法；全面了解组织设计的三大阶段及各阶段的影响因素；职位分析是管理基础之基础，充分认识到职位分析的意义、作用、原则及误区和存在问题，对劳动集密型、知识型的职位分析的方法；
下接绩效——打造自动自发的绩效管理激励系统，全面认识绩效指标体系和推行绩效指标的价值，在创造价值思想为源头的基础上，掌握建立绩效指标构建程序和绩效指标分解、绩效指标提取、绩效检验、绩效绩效辅导与改进和绩效考核结果兑现的方式方法与技巧，提升管理者以价值贡献为导向的管理思想，提升企业的执行力和竞争力！
企业战略目标实现需要绩效管理 企业的规范化管理需要绩效管理
员工的积极性提升需要绩效管理 企业的执行力提升需要绩效管理
【培训对象】
企业董事长、总经理+人资经理+各部门负责人参加（1+3人/家最佳）（学员带电脑到现场）
【课程时间】3天
【授课方式】
问题分析+理论讲解+案例分析+互动思考+小组讨论+模拟演练+现场提问答疑
【学习收获】
(一）充分认识战略决策规划的价值和深远意义，提升对战略发展分析能力，提高思想格局与统筹规划能力，熟悉战略规划的理论思想、分析方法，掌握战略分解与战略规划执行的保障措施；
（二）提升各级年度经营计划、预算管控能力、升绩效管理对战略规划的落地与实现能力；
（三）企业可持续发展核心竞争力和系统化管理建设平台，提高团队向心力和凝聚力！
（四）充分认识到组织效率提升的系统管理的重要性，有效分析组织效率低下的原因；有效对组织内部开展组织优化和职能分工、权限分配、定岗、定责、定权和定编工作，提升组织效率；
（五）掌握如何可优化流程的方法与技巧，熟悉流程优化的操作步骤和流程图的绘制方法，有效提升组织内部运行效率；
（六）能熟悉开展部门绩效目标激励，有效掌握绩效目标制定、绩效面谈与绩效辅导、绩效分析技巧。
（七）提升管理者对关键事情、重要任务的价值导向意识和执行力；
（八）全面提升管理者对选人、用人、育人、留人、激励人水平；
【学习成果】
（一） 学员企业年度经营计划
（二）组织结构优化方案
（三）职能定位与定编方案
（四）运营流程清单与关键流程图
（五）薪酬优化方案
（六）绩效管理考核方案与指标库
第一 节 上接战略——共创美好事业发展
一、中小企业何处何从？
二、中国企业正面临什么样的挑战？
三、企业家普遍存在的困惑与痛点
（一） 未来茫
（二）挣钱难
（三）身心累
四、 中小企业的发展道路要成转型
（一）硬业绩
（二）软实力
五、 路在哪里——赢在顶层设计
（一）企业的顶层设计企业转型需要管理体系的全面升级
（二）企业转型从企业家转型入手
（三）企业转型升级的核心是——激励团队打造系统
（四）团队打造与体系建设
六、认 清行业发展方向，做正确的事
（一）解决之道——发展规划激励
（二）激励之道——共创美好未来、开创事业发展平台
（三）激励策略——长期激励、中期激励、短期激励
思考；战略的选人、育人、用人、留人策略
七、 战略思维
（一）战略是什么
（二）企业战略发展的问题思考
（三）战略制定必须解决的三个问题
（四）战略规划目标的理论体系与步骤
（五）战略规划的过程控制
八、战 略分析
（一）外部宏观环境分析
（二）行业竞争分析
（三）微观分析——内部资源与能力分析
（四）战略综合分析
九、战略管理思维与战略落地
（一）战略执行的企业文化
（二）年度经营计划
（三）组织职能优化
（四）流程优化
（五）战略薪酬与绩效管理
（六）战略思维模型图
案例：战略规划管理咨询项目讲解
十、 略落地之一——企业文化
（一）战略规划需要企业文化来保障
（二）优秀的企业文化使员工个人价值观和企业使命高度统一
（三）企业文化的四个层次
（四）企业文化同样要回答战略的三个问题
研讨：是先有战略还是先有文化
案例：三家企业文化管理咨询项目分享
十一、 略落地之一——年度经营计划
（一）先有目标才有工作
（二）员工有目标与无目标的精神状态
（三）目标来自哪里？
（四）目标的层次体系
（五）年度经营计划如何编制
（六）部门年度经营计划的主要内容
（七）年度经营计划三级目标管理体系
（八）目标怎么定？从“要我做”到“我要做”。
（九）目标制定的方法——突破法与基础目标法
（十）年度经营计划目标分解常见六大问题点
（十一）年度目标制订与分解流程
研讨：如何检查目标分解是否合理？
（十二）年度经营计划目标分解四大审核
（十三）年度经营预算管理
分组实操演练：年度经营计划制定与目标分解
第二节 中承组织——提升内部运营平台
一、量体裁衣搭组织平台——解决“谁来做，做什么，正确地做事”的问题
（一）解决之道——组织设计与职能分工
（二）激励之道——要我做转变到我应做、我要做
思考：职能的选人、育人、用人、留人策略
（三）激励策略——法治与情理
（四）组织设计与职能分工案例分享
（五）组织设计思路与设计流程
（六）深刻把握组织调整变革的意图与目标
（七）组织设计八大基本原则
研讨：组织结构设计认可通过后，如何有效开展组织调整或变革？
（八）职能分解
（九）定岗定编
分组竞赛：用关键动词开展部门职能定位与职责分工
案例分享：几种职位说明书的样本
二、 略落地之四——让流程来解决放管理
（一）解决之道——流程设计与优化激励
（二）激励之道——办事高效顺畅、没有风险漏洞：从做什么到怎么做
（三）激励策略——长期激励、短期激励
（四）流程设计与优化案例分享
思考：流程的选人、育人、用人、留人策略
（五）流程优化与企业变革之道
（六）流程优化思想与原则
（七）如何开展流程优化操作
（八）优化操作细则
（九）流程管理的角色和作用
模拟实操；流程图绘制实操模拟分组训练竞赛
（十）流程与制度之间是什么关系
三、 工驱动力——解决薪酬激励管理问题
（一）解决之道——薪酬设计与激励
（二）激励之道——企业发展需求与员工个人需求的满足：
（三）五大平衡薪酬设计方法与步骤
（四）动态式薪酬管理体系
（五）薪酬设计与管理案例分享
思考：薪酬的选人、育人、用人、留人策略
第三节 下接绩效——打造企业自动自发的绩效管理激励系统
一、 确认识组织绩效管理，激励部门团队
（一）什么是绩效管理系统
（二）全面绩效管理观
（三）绩效管理核心思想
（四）不做绩效管理是等死，做了绩效管理就是找死
（五）绩效管理的风险与控制
（六）为什么要推行绩效管理
（七）绩效管理体系十大思考问题点
（八）如何选择科学合理的绩效考核方法
（九）横向分类：特征类、行为类、结果类、综合类
（十）纵向分类：组织、部门、个人
（十一）依据管理现状选择不同的考核方式
二、 绩效考核评估主体——谁来考核
三、如何科学合理提取绩效考核指标
（一）绩效考核指标提取方式
1、提取方式之一战略分解
2、提取方式之二内外部客户、价值源头、承担责任
3、提取方式之三:多、快、好、省
（二） 绩效目标制定的SMART五项原则
（三）个人、部门、公司绩效指标体系建立
实操演练——请提取行政部、生产制造部、工艺设计部、互联网部等和部门三至五个指标
（四）考核指标的权重设计
（五）绩效考核指标标准
（六）绩效考核分值设计
（七）绩效考核系数设计
四、 效检查与绩效辅导
（一）定期检查方式
（二）不定期抽查方式
（三）绩效管理中的情境指导
（四）绩效辅导
（五）绩效面谈
模拟演练：绩效辅导与绩效面谈
五、绩效考评
（二）绩效考核会议组织程序与注意事项
（三）年度述职会议的组织与实施
（四）考核成绩等级限制
（五）考核成绩确认与投诉处理
模拟演练：绩效考核会议
六、绩效结果兑现
（一）绩效管理系统职业发展实施评价
（二）培训与开发
（三）劳动工资与报酬
（四）确定相应的奖励措施
（五）岗位调配与晋升
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