战略梳理与集团管控实战演练

课程背景：

集团管控一直是大型集团企业的管理难题，由于大型企业的层级和规模都比较大，在运行过程中，很容易出现“大企业病”，内部沟通效率和资源利用效率不高，不能突破规模墙的限制，持续获得高速成长，集团总部对子公司又爱又恨，即希望子公司发挥积极能动性，又怕子公司失去控制，于是，不停地在集权与放权中反复，失去机会。“一管就死，一放就乱”，建立有效的集团管控体系是集团化企业的必由之路。

课程收益：

u  实现战略思维层次的提升，战略思考方式的重构；了解集团战略规划及动态更新的实操性方法体系；

u  掌握超越单体公司战略视野和手法，破解集团发展模式，企业帝国打造，实现整体价值最大化之谜！

u  学习集团管控体系（治理+控制+宏观管理）的整体设计，超越通过简单职能集中实现管控，为集团发展夯实管控基础。

课程目标：

帮助集团型认清集团管控的本质及管控要点，从而更加合理有效的设计本企业集团管控体系，最终摆脱管控危机，建立高效可控的企业运行机制。

授课风格：

u  系统：战略思想、业务组合、管控模式、管控手段、运行机制等内容模块环环相扣，全面系统的进行演练

u  实战：本土化案例分享 + 实际问题研讨，充分解决实际中的工作困惑；

u  开悟：深奥的道理寓于简单的描述、讲授之中，引发思考，拨开战略管控迷雾；

u  持续：从整体上提升企业领导层战略管控视野，逐步提升企业战略管控能力。

授课方式：实战教练指导+经典案例分析+实用工具方法+轻松幽默风趣+师生互动升华

授课对象：大型企业集团董事长、总经理、副总、总监、核心部门经理等高管人员

课程时间：1天；6小时/天

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

课程模型：

课程大纲：

总纲：

集团管控体系构建的思考路径

管控模式设计的模型

第一篇：中国企业发展的三种模式

1.1 产品效率模式

案例一：重庆轨道交通集团

1.2 产业效率模式

案例二：中铁通号

案例三：中航技

1.3 资本效率模式

案例四：巨龙集团

 1.4 使命愿景研讨

使命：若神不在，一切皆无

使命的思考角度及案例展示

课堂研讨一：公司使命研讨

愿景：野心+判断

愿景的思考角度及案例展示

课堂研讨二：公司愿景研讨

第二篇：集团化企业发展的路径及一般问题

2.1 集团化企业三大核心难题

战略：战略思路不统一

管控：雾里看花云遮日

人力资源：人才发展不匹配

破解集团管控的难题及实证启示

2.2 集团管控的四大核心要点

管控模式

管控架构

管控手段

管控机制

3.3 课堂研讨三：问题聚焦

（1）公司面临哪些核心问题？

（2）哪些可以通过集团管控解决？

第三篇：管控模式设计与案例分享

3.1 三种常见的管控模式及区别

财务管控

战略管控

运营管控

3.2 集团管控需要注意的13问题

3.3 案例五：巨龙集团的集分权演变

3.4 集团管控模式的决定要素

需不需要：战略地位

能不能够：相关性

应不应该：发展阶段

案例六：亚特电器的运营管控模式

案例七：重庆轨道交通的“战略+运营”复合型管控模式

案例八：巨龙集团“战略+财务”的复合型管控模式

3.5 课堂研讨四：贵公司应采取哪种管控模式？

第四篇：管控架构设计与案例分享

4.1 集团总部的六大功能

4.2 不同企业的定位差异

4.3 总部功能定位的案例展示

案例九：重庆轨道交通集团总部功能定位

案例十：亚特电器总部功能定位

4.4 课堂研讨五：贵公司总部功能及分公司功能定位

4.5 纵向：法人治理结构设计

三种不同的管理层级

法人资格设计的四种方案

法人治理结构的四种类型

法人治理结构设计的七个方面

外派董事及高层的管理

建立有效地监督体系和信息沟通机制

董事会和总经理的职责划分

外聘独立董事的作用及标准

管控体系的三化原则：强化、虚化、同化

4.6 横向：集团总部部门设计

常见的三种组织结构模式

（1）总部职能型模式

（2）事业部型模式

（3）混合型模式

战略和管控决定组织

组织结构设计的八大原则

课堂研讨六：组织结构的研讨

（1）目前组织结构中存在的主要问题有哪些？

（2）贵公司总部组织结构图调整建议初探

第五篇：管控手段设计与案例分享

5.1 有效管控的四条主线

5.2 管控的本质：静态控制+动态管理

5.3 四大静态控制手段：

人事控制

财务控制

信息控制

重大权限控制

案例十一：重庆轨道交通核心管控手段

第六篇：管控运行机制设计与案例分享

6.1 “目标-预算-绩效”一体化循环体系

6.2 经营计划实施管理流程

6.3 集团战略时钟管理

6.4 案例十二：振兴公司战略绩效管理体系