对于管理者来说一个人的精力十分有限，对于企业各项工作事宜不可能做到面面俱到，事无巨细。所以，一个优秀的管理者需要学会将不属于自己职责范围内的工作，分配给下属员工去做。管理者主要是统筹全局的人，是为下属指导工作方向的人，而不是在所有工作细节上亲力亲为的人，这一主次方面需要明确。别忘了，你的身后还有团队的支持。
因我是做培训的，比较有激情，而且声音也较大，人家都说底气比较足，所以朋友圈子内都称我大嗓老师，在2012年春季，我在温州被邀请为朋友爱德华参加他们在浙工贸进行的5000米长跑呐喊助威。爱德华爱好运动，尤其锻炼耐力的长跑是他最爱，而我对运动却不是十分爱好，可是在这场长跑决赛中给我留下令人回忆的场景：在窄窄的跑道上，爱德华和朋友徐卫华正与一个被称为“长腿战将”的温州华人意大利籍陈子墨抗争。
陈子墨从边上跑到了前面，但当爱德华和朋友徐卫华开始加速时，陈子墨被甩在后面。陈子墨并没有显出焦虑的神情，一直以一种平和的状态跟在爱德华和徐卫华后面，在离终点还剩下10圈的时候，他排在第七名，却继续保持匀速，这时我都不禁替他着急起来。当比赛还剩下5圈时，他跑在爱德华和徐卫华后面，处于第三名。三圈后，陈子墨加速超过了徐卫华，现在只剩下我朋友爱德华一个了，比赛成为爱德华与陈子墨的直接对抗。
在跑到倒数第二圈的时候，爱德华试图拼命地想甩掉紧追不舍的陈子墨，但终究因为体力原因没有如愿以偿。在需要冲刺的最后一圈铃声响起时，朋友仍然像个放了气的气球一飘坠在陈子墨的后面，为甩掉这个“长腿恶魔”，爱德华想借助最后一圈的转弯处加速超越，但经验十足的陈子墨也做出同样动作。朋友仿佛看不到胜利的希望，我想这时他就有了“肯定不能超越他了”的想法出现，就在这时，被大家遗忘的徐卫华跑上来了，他紧贴着跑道的内侧，大步跑着。到最后100米时，徐卫华从外侧开始加速，我站起来，眼睁睁地看着一幕意想不到的画面：就在这关键时刻，终点线松了，徐卫华和陈子墨两个人同时猛力向前冲刺，这时的徐卫华比陈子墨领先了一步，先冲破了终点线。
事后，朋友不顾虚脱的身体抱着彼得欢呼着，仿佛这个第一名的奖牌是他得到了。后来我才知道，原来打败“长腿战将”是朋友一直以来的期望，但由于腿部条件的先天差异，屡战屡败，“长腿战将”一直保持着第一名的战绩不败。这次徐卫华以微势战胜陈子墨，实现了朋友的心愿。
把想得到的目标交给擅长它的人去做，结果一定会圆满。人才是执行团队的关键灵魂，这个道理谁都懂得，管理者还要会用人，善于用人。运动精神同样适合管理者，在某种意义上，管理者的作用性在于用人的恰当性，安排事物的合理性，管理的闪光点就是用人的艺术。在用人的方法上，能够使用主观能动性，汲取众人的意见精华，这才是智慧的管理者。企业不需要管理者是十项全能的运动员，只需要一项，就是整合策划安排的能力。
在很多企业中，仍然存在管理者自身忙得不亦乐乎，胡子眉毛一把抓，这是对工作负责的态度，但却不是精明智慧的管理方法。从另一方面也体现出对下属的不信任感，放手对他们来说极其困难。这种管理方法会导致下属活跃力不足，无所事事，上级过分疲劳，要知道一个人的付出不可能带动整个企业的业绩。
如何有效为下属分配工作对管理者来说变得越来越重要。
1.明确工作时间、内容和方法。
每项工作都有需要完成的时间，管理者需要根据工作难易程度和员工自身评价设定工作完成时间。将工作细节内容全盘告知下属，不能有遗漏，误差的疏忽，这对工作完成度有很大影响。在管理者心中有较好的处理方法时，可直接向员工透露，或者以讨论商议的形式透露，这可节省大量工作完成时间。
2.指定胜任工作的人。
在指定完成工作人员前，需要管理者对下属人员有非常完整的评价体系。哪个员工做事认真仔细，哪些员工富有创新精神，哪些员工适合做单一的工作。在有精细的判断后，就能根据工作性质分配给适合的人，对工作尽快最好完成是非常重要的。
3.筛选出不是自己工作的工作。
作为管理者，原则上可以将任何工作分配给他人处理，但这是没有头绪，不科学的方法。将工作分配不是全权委托。认真筛选各种工作，根据其重要程度，特殊情况，复杂程度进行全方面分析。需要注意的是管理者需要有能预期工作结果的能力，在不能确定结果前，不要轻易将工作归纳到分配出去的一栏中。
4.适时检查工作进展。
在员工处理工作期间，管理者可不定期视察，视察不仅是看员工完成工作的进度、程度，重点是看员工有没有遇到不可解决的困难，注意倾听员工的反馈意见，以便对工作掌握更全面。检查工作频率不要过于频繁，这会打扰员工工作思维，一般来说每周一次的频率最恰当。
最成功的管理者能分辨工作性质，将不属于或下属能完成的工作交给他人执行，这不但体现下属的重要性，也表现出对下属的信任，将企业员工工作热情提升至最高点。
5.进行工作分配。
根据前4点的准备工作，接下来就可以分配工作。严格按照工作分配计划表实施，如遇突发状况也可适当修改，但不能破坏整体工作效应。在分配工作时，要发挥管理者精神鼓励作用，给下属最信任强大的信心，激励他们将工作完成更完美。
6.制定分配计划。
做任何事都要有计划，按计划行事。分配工作就是这样，计划中需要提及工作负责人、负责原因、预期时间、预期结果等等，越详细越好。计划表需要一式两份，一份给下属，一份自己留存，这样双方都能了解工作内容，防止工作时间过长，细节被遗忘。
雄鹰缺少了哪半边的翅膀都无法正常飞翔。同理，执行成败的关键是团队。
个人的力量相对于团队而言是渺小的，就像手掌一样，任何一根手指的作用都是有限的，但在将五根手指组合起来，握成拳头，那么，他所形成的威力却是巨大的。作为管理者要明白，如果把团队中的内部结构完美组合，他们所形成的整体力量要比个体力量之和大了不知有多少倍。
团队的执行力才是企业真正的执行力。评价一个管理者的能力不是看他个人有多大的能力，而是要看其组织团队的能力，管理团队的能力，带领团队的能力。
一个公司是否优秀的衡量标准，不是管理者，不是个体，也不是个别英雄。而是要看其是否有强大的团队，团队即是一个企业的支柱。要成就企业，首先从打造团队开始。
每个人都是独一无二的，都尤其独特的性格和技能。由于这些原因，决定了并不是所有的人都适合在一起工作。团队当中，因为内部结构问题而进行的勾心斗角等事情导致的协作受阻和战斗力下降的事情有很多，甚至还有很多的企业都是因为该原因造成业绩下滑或停滞不前。而如何打造团队，如何调节团队当中的人员配比，如何优化团队的内部结构，已经成为了摆在了各个企业管理人员面前的难题。
戚家军是由明朝名将戚继光带领出来的有4000多人组成的一支军队。这支军队的主力是由义乌东阳的普通农民和矿工组成的。但是这是这样一支杂牌军却自嘉靖三十八年成军到万历十一年戚继光去职期间，经历了大小数百次战役，却从未失败过，击败了总数超过十五万余人的敌人。这支杂牌军威震一时，被称为神勇的戚家军。
戚家军强大的战斗力和卓越的战绩离不开戚继光创造的“鸳鸯阵法”。
鸳鸯阵是一个可大可小的组合战阵，最基本的鸳鸯阵由12个战士组成，最前面的是队长，队长身后有两列士兵，每列5人，最后的一人是伙夫。队长身后的两个士兵手拿藤牌，为全队遮挡箭支、刀枪，掩护后面的战友。他们之后有“狼筅”兵两名。“狼筅”兵是戚继光发明的一种新兵器，用当地常见的大毛竹制成，在大毛竹上固定着许多把尖刀，打仗时可以横扫挥舞，威力巨大。在后面是两名长枪兵和一名短刀兵，长枪短刀协同作战。每个鸳鸯阵法既可以独立作战，又可以由几十、几百甚至更多的小鸳鸯阵组合到一起成为一个大鸳鸯阵，还可以变换为“二方阵”“三方阵”等阵型。鸳鸯阵具有强大的战斗力，尤其是对付惯用重箭、长枪和倭刀的倭寇非常有实效，在浙闽沿海多山陵沼泽、道路崎岖、大部队兵力不易展开的地理形势下有明显的优势。
戚家军正是由于戚继光的合理分配，将个体力量巧妙地凝聚在一起，才形成了如此强大的战斗力。
单个士兵的力量固然很小，但是将这些士兵巧妙安排、精心组合，就会迸发出无穷的力量。团队内部结构的状况对是我的整体功能起着决定性的作用。
团队不是人员的简单相加，管理者在组建团队的时候，不仅要考虑团队成员的性格特点和技术特长，还要考虑如何才能发挥出团队的整体效能。只有对团队中各个队员的情况进行优化组合，进行最为协调的组合设计，才会组建出最有执行力的团队。
管理者在打造团队时，应该遵循以下原则：
1．没有最好，只有更好。
团队在执行过程中吸收一些优秀的人才是应该的，但是如果不顾团队的需要而盲目的扩充优秀的人才并不是明智的选择。想更好更快的发展本身并没有错，但是管理者不能盲目的追求“最好”。
团队由不同类型的成员组成，这样才能达到物尽其用，每个成员才能发挥出其独特优势，才能在不断的发展中不断的壮大自己的力量，才能更好的适应不断的环境变化。任何“大材小用”或“小材大用”的作法都是错误的，都不能发挥出团队的整体实力。唯有找到最为合适的人才，才能使团队的力量发挥的更好。
2．团队成员的能力应互补。
管理者应该根据团队成员能力的特点进行优势互补的搭配。一个团队中要有不拘小节的，也要有严谨认真的，要有遵守纪律的也要有努力创新的。要有活泼外向的也要有温和内敛的。管理者要在各个方面对团队成员形成互补。如：性格年龄的互补，知识能力的互补等。
3．根据团队成员的特色来进行搭配。
也许团队成员的能力并不强，但是管理者要知道团队中每一个成员都很重要。没有完美的个人，团队成员的能力也不尽相同，但是团队的管理者要尊重每一个团队成员的能力差异，并根据团队成员的不同特点进行人员的合理调配，通过团队合作弥补个人的不足，通过优化结构，强化个人的长处，使团队的力量得到最大的发展。
古代就有“人心所向”“得人心者得天下”这么一说，在现代，要想组建一个优秀的执行团队，“得人心”也是必不可少的。“得人心”在这里指的是团队精神。团队精神是一种大局的思维，协作共赢和服务的精神。团队的基础是要尊重每个人的兴趣，肯定他们的成就，信任团队中的每一个人呢。团队精神的核心是协作共赢。组建一个团队并使之成熟的集中表现就是让所有队员形成一种向心力，凝聚力，求同存异，可是这种成熟的团队怎样才能建立起来呢？
首先要做的是信任，信任是引领一个团队协作共赢的根源，也是对团队精神更深一步的解析。没有信任，团队精神就形同虚设。
某保险公司，每年都会有针对新提拔的中层管理人员的培训，这些新提拔上来的中层，都有姣好的个人业绩，而在给他们做培训的时候，也深深感到了这群人身上勃勃的生机，同时他们对自己未来团队的规划也是非常的详尽。但是在今年再去给这群人做深入培训的时候，发现他们的团队发展并不像他们预想的那么好，在开始的时候，团队组建的确实很庞大的，但是随着时间的流逝，他们很多的队员都流失掉了，为此，很多管理者都很苦恼。
自己为团队付诸了那么多心血，可为什么团队还是会在短时间内组建又迅速的消亡呢？
我就给他们做了一个心理测试，通过这个心理测试发现，他们的团队不稳定，其根源是没有办法凝聚人心，团队成员之间缺乏信任，没有合作意识，甚至有一部分人，根本就不知道自己的团队是一个什么样的存在，没有真正的理解团队的概念。
现在个人创业的是越来越多，也有很多就像流星一样，闪耀一时也就销声匿迹了。因为很多人在开始寻找合作伙伴的时候，有着一个共同的目标并且为之精诚合作，一心向前，而在取得一定的成绩之后，就会勾心斗角，为争夺利益不惜反目成仇。高层会怀疑中层是不是存有异心，会不会影响到自己的在集体中绝对性的领导地位和利益分配，需不需要来个“杯酒释兵权”？中层有没有将自己的方案执行到位，能不能领导他的队员在规定的日期内完成既定的目标？而作为中层会考虑，自己的利益分配是不是跟自己的付出成正比，现任的高层能不能满足自己，而现在的队员是不是在跟自己往一个方向使劲？队员们则在考虑，这样不信任的中层与高层，是不是能让企业发展的更长远，是不是能给自己一个理想的发展平台？而自己那么努力，自己的队友是不是也跟自己一样而不是在偷偷窃取自己的劳动果实呢？
如是而已，那么就不再是人心所向。
在任何一项任务下达的时候，各有各的心思。比如：高层制定了一个月做30万的业绩，但是中层出于对个方面的怀疑，在执行的时候，打折到25万，而自己队员的意识里，就会觉得原来任务是可以打折的，那么均分到自己头上的任务，自己只完成六成或是七成就可以了。这样的执行，到最后的结果是，队员没有完成自己的目标，中层的任务受阻，而高层的规划中也至少会有一半是执行不起来的。
如果在最初的时候，不管高层，中层还是队员，都能够建立深厚的信任感，那么此后一系列因不信任引发的危机也就能迎刃而解。作为高层，要相信中层能够很好地执行企业的战略决策，信任他们采取的任何可行方式。作为中层信任高层给的大方向能让你得到你自己想要的并且相信你的队员也会像你一样，在积极的执行。而作为队员，出于对中高层的信任，有了自己的方向，自然不会在执行的时候大打折扣。
信任是一种心理状态，而且非常的脆弱，一旦有裂痕就很难以修补，所以作为一个管理者，与其让自己费尽心力财力去修补这些信任危机，不如在开始的时候，就防微杜渐，“亡羊补牢”虽为时未晚，但造成的损失还是实实在在的。在创建团队中，信任是至关重要的，如果连最基本的信任都不能给予，那怎么可能组建起团队呢？
1.作为管理者，要清楚的知道，只有完美的团队，没有完美的个人。
要把自己融入到这个集体中间去，要让每个队员融入到集体中间去，这样一种协作与共赢的关系才能支持一个完美的计划最终执行与落到实处。
作为管理者，要给员工创造一个令他们感到信任的工作氛围。首先自己要展现出你的信任，可以用自己的专业形象去建立自己跟团队的信任关系，也可以出台自己的办公流程或是政策，来保证团队中大部分队员不被小股势力影响，及时定时的跟队员进行有效的沟通，了解他们现在工作中遇到的问题，给他们解决问题的方式和方法，这样就会给自己创造一个机会，那就是能及时的掌握事态发展的方向，并能及时的反馈队员的现行绩效，这样可以帮助队员更好的去按照既定的任务执行，提高队员的执行力。
2.作为管理者，你要知道建立信任感的最好的办法就是分享。
你要总揽大局，从全局出发，让自己的队员清楚的知道未来的规划及实行的方法措施甚至是其中会遇到的难题，你向队员传递的信息越多，也就意味着你传递给队员的信任的信号就越强，队员们在看待领导者或是问题的角度发生变化，能够站在你的角度上思考问题并能够很清楚的区分团队中各个群体，共有资源以及目标进度之间的关系的时候，也就是团队最稳固、执行力最强的时候。
3.作为管理者，要做一个公开透明正直人。
我们都曾经作为一个团队的组成人员，当初我们辛辛苦苦跟着某个经理为业绩熬夜三天的时候，你有没有想过，自己为什么心甘情愿的跟着TA这么辛苦？原因就是我们跟的那位经理是一个很正直的人，人品好。所以以此类推，我们现在的团队也是需要这样一个领导者，作为领导者，要开诚布公的跟你的队员去沟通，即使是坏消息，你也要本着公开诚实的态度去对待，这样的长期牢固的信任关系，会让你做事事倍功半。
管理者在交代给员工一项工作后，往往会这样说——有什么问题及时和我沟通？
这是因为，沟通可以增加双方的默契，使之在短时间内达成共识，以节省更多执行时间。尤其在团队中，创造绩效需要整体的力量，在执行过程中，如果每个人之间都隔着一道心墙，自顾自地执行各自认为对的部分，这样的团队不可能到位执行，更不可能发挥绩效。没有达成共识就去执行，只会令后期的纷争不断，执行路上阻碍重重。
1.有效沟通是减少矛盾、防止执行出现偏差的保证。
不知你是否发现，有不少企业在招聘时都会在“能力要求”一项里注明：有较强的沟通、协调能力。可见，管理者沟通能力不强，企业也不愿为你开启事业的大门。最重要的是，若没有有效的沟通，在执行任务时，结果就会和要求有偏差，甚至与老板或身边的合作伙伴发生更大的摩擦，长久下去，就算你的工作能力再强，周围的同事不待见你，老板不认可你也是白费，但你有工作需求时，也没有人愿意为你补板。
2.让沟通成为一种交流的习惯，时时刻刻领会要点，落实工作。
管理者高效沟通的养成往往要从平时日常工作开始，让沟通成为一种习惯，才能在他人提出一个项目、一个问题时，第一时间领会要点，做出反应，提出意见，最后一步到位落实工作。上通下达顺畅了，执行任务才会无障碍。另外，沟通应当是心与心，话与话的自然交流，无需怕说错话而故意装聋作哑，难道你甘于在别人畅谈之时，独自坐在被人遗忘的角落？改善你的沟通地位，主动去与人交流、道出你的心灵之声吧！
3.利用沟通与团队其他成员保持良好的关系。
管理者的沟通能力在整个职业生涯和工作过程中占据着非常重要的位置，沟通能力如何直接影响着你与团队其他长成员的关系。沟通能力差的管理者很容易被他人误解原本要表达的意思，给别人留下不好的印象。而沟通能力强的管理者能够在短时间内有效表达自己的想法，也能在第一时间内了解别人的情感，比起只懂得默默执行的管理者，“沟通达人”更容易获得群众的支持。可见，每个管理者都有必要学一学沟通的本领，执行才能运筹帷幄。
惰性是人性的弱点，也是人之本能，产生惰性的原因有很多，可懒于执行、投机取巧终究不能成为你不去执行落地的“挡箭牌”。
对大部分管理者而言，很多任务都属于日常执行事务，做久了难免会陷入重复、机械的境地，这是令大家对工作产生厌倦心理的要素之一，厌倦便产生惰性，惰性是员工执行最大的障碍，是执行必须解决的关键问题。
如果要做企业的优秀员工，做事不能自动自发、执行不到位始终是致命伤。其中最明显的表现就是：上级领导安排给自己的任务，自己怎么也不肯付出100%的努力，总想着投机取巧，最终没有一件事情能做完。
然而，执行不到位，对企业而言，就是成本的浪费以及加倍的利益损失。
而对员工而言，就会造成逆势成长、发展的失衡心态，导致一副事不关己的混日子局面，即将达成的业绩也会功亏一篑。久而久之，如果一直如此，那么还不如不执行。其实，真正拥有执行力的人工作档期都会排得很满，工作有条有理并且能够自动自发。例如，有一位企业家就力争在工作日里保持自己的竞争力，周末也不闲着，总结一周的工作、准备下周的工作，以此来超越他人，在他的字典里没有“懒惰”二字。
懒惰的人，总是在最后的期限里执行任务，他很可能对这个任务理解不到位、准备也不到位，执行更不会到位；懒惰的人很难对一项任务坚持不懈地完成，总是在为自己找这样那样的借口，工作量一天天堆积如山，既为自己带来了压力，也为执行造成了阻碍。如何帮助员工戒掉执行懒惰的坏习惯？越简单的方法越管用：
1.今日事、今日毕。
心理学研究表明，每个人都有一条兴奋曲线，这条曲线是根据事物的新鲜度而呈递减趋势的。例如，老板安排的全新任务，或许它并不急着出结果，但是与还没有执行完的、紧急的旧工作比起来，眼下的新任务对你更有吸引力。所以，如果所有的工作都是这么个执行顺序，那些旧工作就很难有到位执行的可能。最好的办法就是当日事当日清，时刻保持对工作的热忱，当你想要拖延时就想想：明天还有明天的事，以此警戒自己切勿拖延。
2.让团队成员保持对工作的新鲜感。
很多事都是心理作用在发挥着力量，有的团队成员说拖延是因为自己做的工作太机械了，每天都在执行相同的任务，这时我们就可以借用心理学的暗示效应，提示自己，再类似的事件也有其不同之处，每一次执行都是学习的机会。当你由心开始拒绝懒惰的时候，行动才会跟上来，所谓意识对能动性的影响便在于此。当然，每件事的确都不同程度上存在着差异性，关键就在于你的心理是怎么想象的。
用最简单的方法激励员工抛弃陋习，记住执行越简单越有效。
3.督促员工不给自己懒惰的机会。
懒惰普遍源自内心的自我放纵，很多人明知懒惰是一种陋习，但就是怎么也改不掉，究其原因是员工本身就给了自己很多懒惰的机会。当接到一项任务后，就让员工养成立刻去做的习惯，而不是回到办公室便把文件夹堆在桌子的角落里，越是拖延，工作就越难执行，为什么这么说呢？通常，管理者在安排工作时，要尽量把工作的重点从头至尾交代一遍，也就是说，员工执行得越早，他们对任务的理解就越深刻。在相同时间里，每个团队成员都不是只有一个任务，假设员工不断地被其它任务干扰，拖延下去的结果不只是工作累积到一起，而是淡忘了最初的执行方略，众多任务混为一谈。
越来越多的中国企业脱去华丽的外衣，撇下浮华的外表，开始向理性和务实的方向发展。企业高管们再也不满足那华丽的战略仅仅是纸上文章，美妙的远景目标仅仅是可望不可及的心理安慰，他们开始考虑如何让战略和远景落到实处。然而在这个竞争激烈的社会中，很多企业就如同划过天际的流星，在留下绚丽的一瞬后，又重新归于了沉寂。不少的执行者发现不论自己怎样努力，结果总是不尽人意，这时候企业的领导者往往会把过错归咎于员工的不努力和不尽心，而员工则会埋怨领导者策略有失，指导有误。
我们的团队怎么了？我们的团队要做什么？
如果说在计划时的第一次定位是为了找到执行方向，那么在执行过程中的二次定位是为了确定接下来做什么。
准确把握角色定位是确保团队执行力的前提条件，正如营销大师莱维特所言：“这不是一个执行的问题，而是一个观念的问题；这也不是一个企业怎样把事情做正确的问题，而是一个怎样去选择正确事情的问题。”定位是实现企业价值的起点，虽然很多人天天把定位挂在嘴边，但他们根本没有领悟到定位的真正内涵，他们离题万里的谈论要比高谈阔论的执行所带来的危害严重很多。如果定位不准，即使工作再努力，执行再好，也很难得到好的结果。
去年夏天，我受邀到BEBE外贸有限公司做为期一周的培训课，在与高层人士了解情况时，我发现其中有很多人认为管理者在团队中的职责就是制定策略，描绘企业远景，执行这些细节上的事务是下属的事情，就不需要管理者劳神费心了。这个观念是错误的，管理者是策略执行最主要的主体，管理者不仅要参与执行，更应该把定位作为执行中最重要的工作去做。管理学中的“羊群效应”说的是人们在工作中容易受到大众心理的影响，殊不知，大众心理也具有一定导向性，而这个有能力主导方向的人则正是管理者。从某种意义而言，定位不仅体现了管理者纵览全局、深谋远虑的洞察力，更是一种设定目标后，坚定不移、脚踏实地的态度和行为。
要做好定位工作，管理者就要让团队成员发挥自己的作用，知道自己是谁，要做什么。
1.管理者要明确自己在执行中起着很重要的作用。
管理者相当于人的脊梁。管理者要协助老板的工作，要能够弥补决策方案的不足，因此，管理者的定位工作主要是领悟老板的意思，在做一件事情前，先弄清楚老板想要得到一个什么样的结果，他希望你怎样去做。然后再把他准确无误的传达给基层人员，还要给予他们一定的帮助和激励，提升下属的执行能力。
2.考虑老板的意图。
管理者与基层员工最大的不同在于，基层员工是企业中人数最多，所占比例最大的部分，基层员工就是企业的基石，也相当于人的四肢。作为基层人员不需要考虑企业的发展战略，不需要为企业的发展规划而伤神，做好本职工作就是基层人员最关键的事情。只是，每一个人都要为完成本职工作去想尽办法。
而管理者的执行并不是做完即可。还要做对，做好。要想做到这一点，管理者不是单纯地理解老板的定位就完事大吉了，每执行一件事就要多想、多听、多问，提高执行效率，很多管理者接到一件任务之后，不去仔细考虑老板的意图，刚理解一点就带领团队开始埋头苦干，结果活也干了，力也出了，却没有得到想要的结果。理解了定位再去执行，胜过草率地做十件事。
3.管理者事先的定位决定着执行的70%效果。
如果把企业比作一个人，那么管理者就是这个人的大脑，他是规划企业发展方向，制定企业发展战略，掌握企业政策方针，制订企业规章制度的人。因此，管理者的定位工作便是：只要是关于企业发展全局、长远利益的重大问题，都需要他们来做决定，管理者事先的定位决定着执行的70%的效果。
前几天，我参加一个聚会，期间，我听朋友说他们的管理者是一位美籍华人，平时自己非常注意个人形象。有一天管理者刚进公司，就看到技术部门的一个小伙子在向大家展示他新买的衣服。歪戴着帽子，大大的耳环，裤子都快垂到地上了。管理者当时气的脸色都变了，后来老板还专门开了一个会议来讨论着装问题，并且还统一制作了工装，每人两套西装。起初的时候大家还觉得新鲜都穿着来上班，但过了没多久就开始烦了，不过这是公司的明文规定谁也不敢不穿。后来管理者去夏威夷度假，回来后一身便装就来公司了。接下来的事情可想而知，“潮流”再次盛行了。为什么？你事先做出了一个怎样的定位，后期就会有怎样的执行结果，定位一胆改变，如果没有一个合理的原因和适应期，执行就会乱了方向。
提高执行力是一个系统的工程，只有每一个团队成员都能做好自己的本职工作，执行才会变的简单起来。管理者许多方面都是从定位开始的，定位准确了，才能做出正确的事情来。只有让二次定位注入灵魂，让执行发自内心，团队才能实现目标明确、简洁高效的执行。
企业中的各个团队，就像人身上的衣服，不仅要合身，还要上下搭配，用衣服修饰身材，通过人体展示衣服特色，这就是企业内各部门有分工又有合作。如何实现精简高效的工作效率，让指令从下达到完成都处于一个良性高速的执行范围内，就需要管理者多做整合，综合好企业与员工之间的关系，调整队伍的高效动手能力，摆脱行动上拖拉散漫对企业发展的影响。重视人员管理方法，不要被陈旧的思维和管理方式束缚，创意需要开拓思维，管理更需要奇思妙想。
1.管理者首先做出让步。
拿出自己的诚意与员工合作，不要一直扮演高高在上的指挥角色，偶尔扮演一次企业中的弱者，让员工帮助你来完成任务，可以激发员工对企业的凝聚力，营造主人翁意识。同时也是让员工证明自身能力肯定自我的好方法。
看似让步服软，其实是对企业的侧面推动，是管理者的另一种灵活管理手段，可以节省在人员工作热情上的培养，过分注重理论灌输，不如实际工作中让员工自觉感悟。
精简高效的维持队伍执行力需要注意以下几点：
2.更改生产技术，不让企业发展落于人后。
科学的进步成就机器的飞速发展，任何机器生产和运用都是为了提供更高效的生产和更便捷的服务。所以在设备改进问题上，绝对不能瞻前顾后，管理上的简单也要依靠先进的生产工具。
3.裁员是整改的有效方法，但一定要不留情面，一改到底。
有时候在企业在裁与不裁之间左右摇摆，造成内部人心惶惶，影响正常工作的情绪，从而导致执行能力下降。
4.执行迅速不拖拉。
遇事总是先坐下来讨论对策，等商定好对策再行动很容易错过最佳的抢救时间。
释迦牟尼曾问他的弟子：“一滴水怎样才能不干涸？”弟子们面面相觑，不知如何作答。释迦牟尼告诉他们：“把它放到大海里。”
一个人的能力不管有多强，如果他不能融入到团队中来，那么，他就会像那滴没能融于大海的水一样，很快 “干涸”。一个人要想实现自身的价值，就必须让自己融入团队，成为团队的一部分。
在工作和生活中，确实有很多非常出色的人，他们完全可以称得上是上帝的宠儿，拥有过人的天赋和能力，他们可以在属于自己的领域内自由驰骋，他们取得了他人无法企及的高度，有很多人想这样的人可以称之为“完美”了吧？其实不然，他们的“完美”对于团队来说可能就是麻烦的根源。
一个企业想要发展，靠的不是个人的英雄主义，而是团队。现今的工作大多都是程式化的工作，每一个人都有自己擅长的领域，也有自己不懂的地方，如果管理者总是独来独往不懂得和同事配合，当同事需要你的帮助时，你或者拒绝或者敷衍塞则；当管理者遇到不懂的问题时，又不去向别人请教，一直埋头苦思，耽误了时间，耽误了执行。所以，在工作中，管理者要学会与他人配合，融入到团队中去。
现在是一个团队制胜的年代，现在是一个强调合作的年代，管理者仅靠企业中的个别英雄创天下的企业越来越没有市场。打造优秀团队成为现在社会的主题，团队精神才是企业真正的核心竞争力。每一个团队的兴衰成败，都和其背后的团队成员有着密切的关系。每一个成功的企业，都离不开团队成员齐心协力的奋斗。一个拥有超强能力，但缺乏团队意识的管理者是无法在竞争如此激烈的社会中发展起来的。
团队的成功离不开团队成员的付出，而每一个取得伟大成就的管理者也离不开团队的支持。对于团队成员而言，没有你我，只有我们。当团队中所有的人都在向着一个方向努力时，我们的团队才会得到最好的发展。而当团队取得了成绩后，团队中每一个成员的努力都将会得到回报。
浙公网安备 33010802003509号