权变主题：事态重要性层面的随机决定 主要是指“常规性的考核”，实际上，绩效管理除了对这些规律性极强的日常状态需要考察外，员工在实现绩效的过程中，还会出现种种特殊情况，这些非常规的绩效表现，都会直接影响到员工个人的绩效。对此，我们应该有专案性的针对性考核：高利润实现的经验是什么？有没有客观因素？哪些个人努力起到了关键性作用？发生事故的原因是什么，避免此类事件发生的措施何在？这种专案性考核是必须予以重
现代企业既是合作的组织，绩效管理就必须关注团队精神培养，强化合作意识。而实现这一点，光指望鼓励、号召、启发觉悟，不触及利益问题，是无济于事的，所以必须形成团队凝聚力的物质基础，形成“团结协作不够，个人利益就少；没有团结协作，就得不到个人利益”。这种压力一定要通过员工绩效管理来具体体现利益分配，才可能产生影响。 对待这两件事，一是要有严格的功能区分，二是要注意相互间的配合。因此，在设计员工绩效考核指
虽然对采用什么标准来评价绩效管理系统的有效性存在着不同的看法，但主要仍可以归纳为几个标准： 一、企业战略的一致性：战略一致性是指绩效管理系统引发与企业战略、目标和文化一致的工作业绩的程度，它强调的是绩效管理系统需要为员工提供一个愿景，一种向导，从而使得员工能够为企业的成功作出贡献，这就要求绩效管理系统能够适应公司的战略形势所发生的变化。二、效度效度是指绩效考核结果能正确反映员工真实绩效的程度。绩效
绩效管理应着眼为员工建立绩效档案以往忙于管理的经理们可能无暇顾及员工的表现，在绩效管理中，这一切已经无法被认可，因为既然已经和员工就绩效目标有了约定，而且也承诺在部属表现好的时候要进行奖励，也约定了相关的处罚措施，如果员工的表现不佳，同样要行使权力，但是，仅仅听听汇报，将不足以全面获取有关员工绩效进展的信息，绝不能仅仅凭借你的印象给员工的绩效做出评价，如果没有掌握足够的证据来支持你的判断，你也无法
企业在追求绩效考核量化的程度在目前可说是达到了极致，为了达到量化的目的，企业大多将更重要的管理沟通工作放置一边，以专门的人力物力进行研究设计，而在业界，关于绩效量化的研究也一直在进行，更印证了当前企业绩效管理的现状。企业对绩效管理的兴趣更多地放在绩效考核上，而对考核的关注则更多地在于如何量化指标，量化考核。似乎只要做好量化，绩效管理就能成功了，绩效考核就可以公平公正了，事实并非如此。过度追求量化，
绩效管理应着眼于提高经理的科学管理的水平，考察一个企业经理层的表现，可以从经理的表现上看出，一般除了完成上级领导安排的任务和对员工下命令之外，很少对自己所管辖的工作做前瞻性的规划，也很少对员工进行有效的辅导与帮助，他们更多是与员工一起应付各种事务，忽略员工的能力开发与职业发展，与员工一起制造平庸而不是追求超越，绩效管理制度的不同，与现在经理们所习惯的惯性管理相比，相对提出了更高的要求。绩效管理要求
绩效管理应着眼于传达一种观念 与其说绩效管理是一种方法、一种工具，不如说它是一种观念、一种哲学。其实，绩效管理更多的是向企业经理和员工传达一种观念，传达基于绩效而管理、基于绩效而发展的观念。 绩效管理的意义除了对员工的表现做出科学的评价之外，更多地在于它能帮助主管掌握管理的技巧、养成科学的管理习惯，帮助员工提高工作效率，最大程度地开发潜能，从而促成企业的战略规划得到有效的落实。 从大绩效观来看，绩
热烈祝贺中国著名实战管理咨询专家程钱都教授为北京住总集团公司成功授课《卓越领导力与有效执行力》课程授课时间2012年10月10-11号（2天）客户行业：房地产客户介绍：资料来源网络版权归属原作者 北京住总集团成立于1983年5月，是跨地区、跨行业、跨所有制、跨国经营的大型企业集团。集团所属20多家子公司和20多家合资、合作企业，在20多个省市和20多个国家、地区设有分支机构。集团年开复工能力达60
企业内训的重点，一则在于成果，一则在于过程，前者根源于企业的经营策略，后者则应本于所希望塑造的企业文化，不同的企业，其策略与文化自然不同，因此，依据自身的情况，运用科学的方法建构可行的制度，应为企业内训首要的考虑，照搬硬套必将使未来的推动遭遇层层的阻碍。如果管理制度的建立与公司的策略和竞争优势无关，无法满足客户需求，并不能鼓励企业管理者学习与创新，强调短期绩效，忽略企业长期需要，不与企业文化相符合
职位与职能为人力资源管理上面最核心的两个因素，互为影响、不可偏废。如何在职位设计与个人职能间做好最佳搭配，以达到适才适所、减少冗员的目标，将是人力资源议题上最需关注的焦点。在职位与职能双引擎的带动下，人力资源管理将更能因应快速变化的企业经营环境，这就是我之所以命名为「人力资源双引擎」的源由。从硬指标来说，对候选人或员工的学历、专业能力、工作经验以及工作成就等方面作出要求；从软指标来说，需要考察候选
浙公网安备 33010802003509号