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韩穹老师：金融学、心理学专家
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富国银行小微金融的成功实践与启示
1994年，在美国取消了对商业银行跨州经营的限制之后，富国银行在不到二十年时间里，一跃成为总资产仅居于摩根大通、美国银行、花旗银行之后的全美第四大银行。
富国银行之所以能在美国近7000家银行中脱颖而出，很大程度上依赖于其独具特色的经营战略及远超竞争对手的综合经营能力。正是这些理念和战略造就了富国银行现阶段的成功，这些宝贵的经验也值得中国的商业银行深入学习。
富国银行独特的经营战略
真正以客户为中心的经营哲学与企业文化。富国银行别具特色的经营哲学与企业文化，可以从其CEO的语录中得到淋漓尽致的体现。
例如，没有不好的客户，只有不努力的公司，他们工作不够努力，不能将客户变成优质客户；不存在不能盈利的客户，只有那些你还没有找出他们的盈利点所在的客户。即使一个客户真的没有利益，也是公司的问题，而不是客户的问题；富国银行需要在低收入层更努力的工作。但是如果客户是无利可图的话那就是我们的错误；等等。
由此可见，富国银行是真正将客户视为上帝的银行，也是勤于改正自身内在问题的银行。正是这种面对客户的“谦卑”态度和敢于直面自身内部流程和体制等方面问题的积极心态，才促使富国不断提升自我服务水平与能力，吸引了更多客户成为其忠实的拥趸。
剑走偏锋的经营定位。美国大型银行直到上世纪90年代末对小微企业金融服务仍不够重视，人们普遍认为这类客户信用风险高、管理成本大，收益不具规模，天然就应是社区银行和小型财务性金融公司的客户，而不应成为大银行关注的重点。
当时，富国银行拥有遍布美国西部的两千多个网点，已是美国西部最大的银行。富国银行大量的网点吸引了众多的小微企业客户，但是简单的结算业务并不能为银行带来足够的利润，是否继续为这些客户服务引发了争议。
富国银行没有简单地放弃小微企业客户，而是通过研究这些客户的潜在需求和风险状况，借助新开发的企业客户信用评分卡，在1995年开创了直接在全美发放小微企业贷款的先河，主要面向年销售额小于200万美元的企业发放最高额度为十万美元的无抵押循环贷款和小企业信用卡。
由于这类贷款需要的量化水平要求很高，超出了社区银行和小型财务公司的能力范围，成为当时的一片“蓝海”。
富国银行通过在这一市场中深耕细作、迅速攻城略地，一举成为美国最大的小微企业贷款银行。目前在美国50个州和加拿大已拥有超过70万个小微企业客户，且其小微企业贷款收益率明显高于个人和大中企业贷款，净坏账冲销率则低于个人贷款、仅略高于大中企业贷款0.47个百分点。
当前，美国的大型银行和全国性信用卡银行也纷纷仿效富国银行，积极介入小微企业贷款领域，如前四大银行的小微企业贷款余额已占到全美银行业的近40％，充分应证了富国银行经营战略的前瞻性和精准性。
重点突出的资源配置策略。一定程度上，富国银行开展小微企业贷款业务既是其主动选择、也是客观条件使然。这是由于小微企业相对大中企业而言更为依赖区域网点服务，没有足够的网点密度是无法大规模开展小微企业服务的。
如前所述，在上世纪90年代中期时，富国银行就已成为西部最大的银行，强大的网点资源成为其可以大力挖掘利用的一座“金矿”，也为其开展小微企业业务提供了必备的条件和基础。
之后，随着富国银行将小微企业业务作为长期的战略增长点，其更是通过一系列兼并收购，快速扩张网点数量，进一步提升了自身在小微企业业务领域相对于其他对手的综合竞争力。
目前，富国银行的网点数量已达6300多家，且在大部分区域均能挤进网点密度的前三名。其他大银行在这一方面则相形见绌，如花旗银行在全美只有1000多家网点，无法选择小微企业业务作为其主要的业务领域。
同时，富国银行的网点建设不仅重“量”，更加重“质”。富国银行主要通过社区银行的模式建设面向居民个人和小微企业的网点，近年来，其社区银行部门的收入和利润均已占到公司整体的60％左右。
第一，其将社区银行开到离社区居民最近的地方，极大地方便了当地的居民；而且还通过为社区捐资修建公用设施、组织员工为社区提供志愿服务等方式，拉近与社区居民的关系，塑造良好的企业形象。
第二，富国银行在网点中采取类似零售商店的营销手法，通过提供优质的服务和交叉销售金融产品，以最大限度提高客户的黏性和价值创造能力。
第三，富国银行还通过大力推广网上银行和ATM机等自助设备，维持了较高的现金存款占比。
近年来，富国银行现金存款占资金来源的比重始终高出第二名两个百分点以上，存款余额占资金来源的比重也显著高于其他银行。社区银行不仅为富国银行带来了收益较高的资产业务，还为其提供了较为低廉的负债来源，称得上是一举两得的妙招。
富国银行有效的经营战术
开发全新业务模式，降低经营成本。富国银行的小微企业贷款业务创立于1989年底。当年富国银行设立小企业银行业务集团，专门服务于小企业客户，又设立了小企业贷款部，为年收入低于1000万美元的企业提供贷款。
富国银行很快发现，将正常商业贷款的发放流程运用于小微企业贷款业务上会使得审核成本过高，造成该类业务在商业上的不可持续性。
这时，富国银行以客户为中心的经营哲学发挥了作用，他们认真分析自身问题所在，提出了适应小微企业业务特点的新业务模式。
首先，富国银行通过对小微企业的规模、成长周期等情况进行评估，将小微企业细分为加工作坊、初创企业、家庭工厂、个体户、无利润企业、服务型小微企业、一般利润企业、科技型企业、高速成长企业和现金流企业等十种类型。经过研究，他们认为对于前六种企业，银行是无法通过标准的企业贷款模式获得盈利的。
其次，富国银行为这类“特殊”客户开发了“企业通”产品。该产品服务对象为年销售额200万美元以下的客户，贷款上限为10万美元，业务模式与个人贷款（如汽车贷款、信用卡等）更为类似，甚至在会计核算中也被作为个人贷款予以统计。
更为关键的是，富国银行又针对性地改进了“企业通”的产品流程，贷款不但可以通过邮件、电话等渠道进行申请，审批也通过信用评分模型进行自动化审核，相关流程大为简化，极大地方便了客户。
秉持稳健管理理念，严控经营风险。美国小微企业同样存在流动性较强、存活率较低的特点。如根据纳税数据统计，美国小微企业十年期存活率不高于30％，也就是说超过70％的小微企业在十年之内就解散了。
虽然很多企业是主动关闭或以变迁形式重新开业，因经营不善而破产的只占其中一小部分，但银行小微企业贷款面临的不确定性与风险程度也可见一斑。
为了严格控制小微企业贷款风险，富国银行一是始终坚持“有所为，有所不为”的理念，很少将贷款发放给信用评级不足的企业和个人，即便是在2004-2007年次级贷款飞速增长的环境下，富国银行也很少涉足这一领域，一直坚持审慎稳健的风险管理理念。
二是富国银行积极开发、运用、持续改进风险量化管理工具。除采用先进的信用评分模型进行贷款准入管理外，富国银行还通过信用评分对发放出的贷款进行持续跟踪和贷后管理，并依照贷款的实际表现及时调整模型参数和贷款利率，由此不但留住了许多优质客户，也有效降低了整体坏账率。
对比美国四大银行在金融危机前后的不良贷款情况可以看出，富国银行的减值贷款和贷款减值支出占总贷款的比例一直处于较低水平，就其在小微企业和住房贷款领域的整体风险暴露而言，达到这样的坏账率实属难得。
三是富国银行对于兼并收购时机的选择非常科学审慎，每次总是准确选择在经济危机的低谷进行并购，既控制并购成本又能最大限度防范兼并风险。
如1998年亚洲及拉美金融危机后兼并西北银行、2003年互联网泡沫破灭后收购西北银行集团、2008年金融危机后收购美联银行等都是如此，充分显示出其具有的谨慎而又前瞻、不盲目保守的发展理念。
大力推动交叉销售，提升综合收益。单个小微企业客户存在金融产出少、人工网点分摊成本高的先天劣势，而一味提高定价又可能造成逆向选择的问题。富国银行则通过超高的交叉销售能力达到既有效降低成本、又提高客户贡献度的目的，成功解决了这一难题。
富国银行把交叉销售放在银行战略的中心位置，在组织结构、产品开发、技术投资和员工激励等各方面都以交叉销售为中心，建立牢固的销售和部门合作文化，使交叉销售成为每一个部门和员工行动的准则。
首先，富国银行对小微企业提供了丰富的金融产品，其产品线不仅包括贷款，还有结算、储蓄、资金管理帐户、信用卡、商户收单、企业支薪、国际业务、网银等，为交叉销售提供了丰富的产品来源。
其次，富国银行建立了一套特有的员工激励制度，以促进交叉销售目标的实现。如富国银行对于银行业务销售员不仅要考核每日产品销售量、季度套餐量、季度引荐产品量等数量指标，还要考核每日产品虚拟盈利目标，即不单纯追求量的提升，还要求能给银行切实带来收益，以防止业务销售员出现“赔本赚吆喝”的情况。
第三，富国银行建立了以客户需求为基础的营销模式，通过大数据分析预测客户需求，把客户和银行的每一次接触都力图转化为一个销售机会。
通过这一系列措施，富国银行交叉销售率长期居于全美银行业之冠，这对于富国银行来说意义重大。
首先，交叉销售带来了业务规模的持续增长，1998年以来，富国银行平均每个客户消费的产品数量持续增长，带来了大量业务。
其次，交叉销售可以有效引导传统商业银行客户向其他综合化的业务领域渗透，有效支持了其他业务增长，创造了更高的非利息收入，稳定了公司的利润水平。
最后，借助于综合化和交叉销售，富国银行获得了更为分散的收入来源，有效降低了公司经营的集中度风险。
富国银行成功的经验启示
从富国银行的经营实践可看出，只要有科学的经营战略和有效的管理手段相匹配，大型银行不但能够以小微企业贷款业务为主业，而且可以做得很好。对于我国有志于从事小微企业贷款业务的商业银行来说，富国银行的经验无疑值得深入借鉴。
提升对小微企业业务战略意义的前瞻性认识是核心。当前，随着国内利率完全市场化和大企业金融脱媒的进程加快推进，银行业面临的市场环境正在发生根本性变化。银行以往单纯靠垒大户就能保证低风险、高收益的“好日子”将一去不复返。
未来，不管主观上是否愿意，客群转向中小甚至小微企业都将成为很多银行的必然选择。当然，在当前的宏观经济和风险形势下大干快上小微企业业务或许时机尚有待商榷，但从战略上及早构思并做好准备，提升自身相应的资产经营和风险管理能力，以在未来的市场竞争中占得一席之地，有必要成为国内商业银行高级决策层认真考虑的问题。
有一定批量的网点和客户群是大规模叙做小微企业业务的基础。一般而言，小微企业相比大中企业而言更为依赖区域物理网点的服务，因此建设一定批量的经营网点、培育足够规模的客户群要成为国内银行批量开展小微企业业务的先决条件。
未来，随着远程“刷脸”面签及远程电子柜台、通过大数据分析审批贷款等先进技术的推广应用，银行物理网点在小微企业贷款业务中的重要性或许会有所下降，但这可能是一个长期且较为曲折的过程，而且不排除有的业务用远程替代的难度或风险较大，银行物理网点在未来仍会具有一定的现实必要性。
掌握科学的风险理念和技术是做好小微企业业务的关键。小微企业大都是由自我雇佣为主的小企业主经营，企业技术和财务实力远弱于大型企业。
同时，小微企业业务还存在逆向选择的问题，即信贷审批的流程越复杂、门槛越高、定价越高，越可能淘汰那些有能力获得其他融资来源的好客户，从而导致选择申请贷款的小企业风险越高。
因此，通过精心设计的简单申请程序和参数化的风险评分卡可以吸引优良的小企业客户，一定程度上降低信用风险。然而，构建能够有效进行风险识别的评分模型需要大量的经验数据积累以及先进的量化技术作为基础，这对于国内大多数商业银行来说都是一个不小的挑战。
建立高效的交叉销售流程和平台是做好小微企业业务的重点。对于国内商业银行来说，目前首先要真正切实做到“一卡通”、“一帐通”，即让客户凭借一个账户就能很便捷地享受到储蓄卡、信用卡、保险、信托、P2P等各类产品的服务，在方便的客户同时又有利于银行综合化经营的深入推进。
其次，在此过程中还要秉持稳健的经营理念，注意甄别和防范相关业务特别是新兴业务的风险，做到不激进、不盲从，审慎开展综合化经营。
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