==============================================

韩穹老师：金融学、心理学专家

银行网点服务管理培训高级讲师 副教授

微信号：hanlaoshi555

??????T.E.L.:    1 5 O.  26  65.  921  5

================================================

真正的直销银行离我们还有多远

近年来，银行加快了在互联网领域的布局和创新，直销银行就是其中之一。2013年至今，国内近30家银行推出了直销银行，然而实践中的直销银行发挥的更多是一种渠道功能，因此有必要更深入的探讨直销银行，探索出真正符合中国银行业现实的互联网转型之路。

表面上看，直销银行似乎与网银相差不大，都是在互联网上购买或获取银行的金融产品和服务。但在实践中，直销银行有其特定的目标客户和差异化的产品体系，价格也比传统银行更有吸引力。此外，还有完全不同于一般网银的业务模式和管理模式，与传统意义上的银行相去甚远。

简而言之，直销银行是基于互联网的业务模式和管理模式的创新，而不是简单意义上的银行渠道在互联网上的延伸。

直销银行的三个特点

运营方面。当前国内直销银行有两种不同的模式。一种是以北京银行为代表的线上线下融合的模式。通过线上与线下结合，为零售客户和小微企业客户提供服务。

线上部分由互联网综合营销平台、网银、手机银行、视频对话等电子化操作渠道构成；线下采取便民直销门店的形式，布放各种自助设备。目前，北京银行已在部分城市布设直销门店。

另一种是民生银行为代表的纯线上模式，这也是大多数直销银行采用的模式，主要通过互联网渠道拓展客户，核心竞争力主要在于渠道便捷、成本低和高收益等。

产品方面。由于监管以及客户接受程度的限制，目前国内直销银行提供的产品和服务都相对简单，尚未形成完整的产品线。

第一类产品是货币基金业务。这属于类余额宝产品，很大程度上可看作是银行对互联网金融冲击的被动反应。虽然提高了客户收益，但对银行的短期盈利有不利影响。比较而言，客户基础较差的中小银行更愿意用这种产品作为获客手段。

第二类产品是银行传统的存贷汇业务。由于我国利率尚未完全市场化，存款定价与传统的实体渠道相比，几乎没有任何优势。而其他功能也没有超出网银和手机银行等电子渠道的范围。

第三类产品是少量的互联网创新业务。目前有两种类型，一种是以包商银行“小马bank”为代表，除货币基金销售外，还将小微企业贷款转化为债券，向平台上的投资人销售。这种交易模式接近于P2P，正因为此，“小马bank”被视作银行系P2P的代表。

另一种以重庆银行“DIY贷”为代表，通过在线提交个人贷款申请并自助定价，系统根据客户提交的借款用途、借款金额、担保方式、用款方式、借款期限、还款方式等要素，为客户匹配相应的个人贷款产品，并实现绝大部分产品在线自助定价。

管理模式方面。由于国内直销银行的发展尚在初始阶段，加之监管上并不允许银行成立独立的直销银行实体，因此目前各直销银行的独立性都不高，大都作为一个部门，甚至一个二级部门来进行管理，很多直销银行甚至没有单独的网页。

从这个角度看，银行内部还没有形成针对直销银行特点的管理思路。而在外部，直销银行产品也难以与母银行有明确区分，客户感受程度较低，更多还只停留在渠道变化层面。

从国际直销银行实践来看，传统银行涉足直销业务的初衷在于以更低的成本获取客户，并提供相应的金融服务。在很长时间里，是作为传统银行的补充渠道而存在，服务特定的客户群体。

但随着互联网普及率的提高，人们的金融消费习惯发生了重要的变化，直销银行的潜在市场空间迅速扩张。与此同时，互联网企业开始向金融领域渗透，凭借其庞大的客户基础，在短时间里大获成功。

所有这些，使银行开始重新审视直销银行模式的价值，并将其作为应对互联网挑战的一个重要创新。这种创新能否获得成功，目前还很难预料。而且，监管的限制以及传统银行经营理念的约束，又增加了一些不确定性。

直销银行的三个问题

目前，在国内直销银行的发展过程中，存在以下三个问题需要研究。

定位问题。从目前情况看，国内银行推出直销银行的动因并不在降低成本，而是应对互联网金融冲击而进行的调整，是银行互联网战略的一个重要组成部分。

从传统行业的互联网转型看，这种创新有三个不同的层次。第一层面是线上线下的全渠道融合，利用互联网渠道来优化和重构现有的营销和服务渠道，以提升效率和改进客户体验。

第二层面是利用互联网技术和大数据，对金融产品的设计、风险管理流程进行重构，真正建立“以客户为中心”的服务模式。

第三层面是用互联网思维来替代传统产业的工业化思维，通过改造、创新甚至抛弃某些价值环节，来重新塑造行业价值链和盈利模式。

对银行业而言，在中短期内，互联网发展战略至少应以达到第二层次为目标。这意味着，不能仅将直销银行看作传统银行电子渠道部分销售功能的整合与集中，而应将其放到整个银行的互联网战略中，作为一种全新的业务模式来进行规划。

这就涉及一系列重要的判断：直销银行是原有渠道（如实体网点、网银、电话银行、手机银行等）的补充，还是全新独立的渠道？直销银行的目标是更好地服务存量客户，还是获取新客户？如何处理直销银行与网银、手机银行等渠道之间的关系？

对这些问题的不同回答，就意味着对直销银行的不同定位，也就意味着不同的发展策略和投入。

管理模式问题。如果把发展互联网金融视为重要的发展战略，那么银行就有必要对直销银行采取相对独立的管理架构，以确保其能在传统框架之外进行创新。目前，尽管有银行提出了设立独立法人的直销银行，但由于监管限制，这一目标在短期内恐怕难以实现。

这一方面需要监管部门及时研究相关问题，通过监管创新来为银行发展创造更为宽松的外部空间；另一方面，银行也可通过事业部形式来保证直销银行的独立运营，独立经营、独立核算。这既是直销银行发挥成本优势的必要条件，也是引入互联网思维的必要保障。

运营模式问题。多渠道整合是传统产业互联网转型的第一步，也是直销银行发展所面临的首要问题，即如何实现线上与线下渠道的协调。

一般来说，直销银行提供的是标准化的简单的产品和服务，但客户实际的金融服务需求远不止于此，而更为复杂和全方位的服务则是线下实体网点的优势。国际上，比较成功的直销银行有很多都采取线上线下结合模式，如ING Direct的“咖啡银行”。

此外，如何打通直销银行与网银、手机银行、电话银行等电子渠道之间的区隔，也是必须要考虑的问题。这既有利于提升客户体验，也有利于充分发挥银行既有的资源优势。

总体上看，作为顺应互联网发展的创新，国内直销银行已经迈出了重要一步。不过，由于内外部环境的制约，这种模式是否有足够的生命力，目前看前景不容乐观。

传统银行对互联网的认识还停留在“工具”的层面，因此实践中的直销银行发挥的更多是一种渠道功能，目的是适应部分客户消费习惯的变化，或利用其作为绕开监管限制（如经营地域限制、物理网点的准入限制及一些业务限制等）的手段。