卖场做不好的原因分析---员工层面企业跟卖场的生意关系是由各个岗位的人在推进的，对接工作的实际发生是体现在业务人员身上的，每天成千上万的业务人员穿梭在大大小小的门店之间，跟形形色色的采购过招，面对五花八门的各种问题，签订或大或小的各种协议，开展或新或旧的各种促销。可以说，KA业务人员的工作质量决定了企业在卖场里的生意进展，业务团队可以成就企业在KA卖场的辉煌，也可以拖死一家企业，业务人员的作用可谓
卖场做不好的根本原因-----不用心纵观卖场的发展趋势，已经从几年前的百花齐放，疯狂开店卡位据点，发展至如今的规模整合，绩效优化，零售业正在进入精细化经营的时代。零售卖场的整合就是对各类资源的整合，作为卖场的核心资源之一----供应商的优化整合势必成为卖场调整发展的重要动作。离开供应商，卖场什么也不是，说到底，卖场玩的就是供应商的组合，选择匹配的供应商，建立科学高效的供应商管理制度，让供应商的价值
采购难搞，这恐怕已经是江湖共识，刚入销售这一行的新人，很多都在这个环节上吃了苦头。采购是供应商与卖场合作的对接口，供应商与卖场的一切工作都是通过采购这个环节逐一开展。由于大卖场本身的专业性很强，所以一般大卖场的采购会显得相对比较专业，同时较其它中小型卖场相比也会显得更加难以打交道一些。尽管每个业务员都想和采购愉快相处，沟通顺利，但是很无奈的是，很多供应商发现，在不知不觉中，自己的沟通越来越不顺利了
作为一个在卖场工作了十几年的老员工，最好的青春都在卖场这个行当度过的，怎么来形容自己对零售行业对采购工作的感受呢，真是又爱又恨，难以言说，爱的是这个工作给了我充实感和成就感，看到负责的部门在自己的努力和带领下，业绩领先经营指标超前，看到很多供应商在自己的手中被打理得有条不紊，看到进来的新人在自己的教导下迅速成长，那种愉悦的感觉简直可以用“幸福”来形容，然而更多的时候，感受到的是压力，是来自老板永无
前些时候碰到一位做销售的朋友，经过多年的奋斗，他已经是某个大品牌的华南大区经理了，朋友的勤奋和敬业我一直是非常欣赏的。他到上海出差请我喝咖啡，见面聊到这些年做销售的酸甜苦辣，问了我一句“我现在在思考一个问题，我们供应商跟卖场做生意，就是卖产品这么简单吗？还能卖什么？”这倒是一下把我问住了。是啊，供应商跟卖场做生意，本质来说就是卖产品，但仅仅只是卖产品这么简单吗？如果不是卖产品这么简单，那还能卖什么
黄静在厂家口中，往往把大卖场称为“KA”（Key Account），也就是“重点客户”，很多厂家为卖场业务配置了专门的业务团队、专门的政策和资源，对卖场业务的重视程度不言而喻。卖场为什么这么重要？只有真正理解了这个问题，一线业务人员才有可能真正做好卖场。从零售业态发展的趋势看，虽然呈现出多元化的特征，但不论是从销售能力、市场影响、品牌拉力来说，大卖场毫无疑问占据优势。中国的大卖场发展是从上世纪九十
如何让采购看中你的商品大卖场问题研究者/黄静卖场难进，商品难进！作为供应商来说，谁不想把自己的商品全都铺进卖场，在货架上占据尽量多的品项和排面？可是大多数供应商都会感觉到商品不好进，采购太挑剔，条件太高，理由太多，反正就是不想进的样子，搞得供应商很郁闷。可是不把商品铺进去，不铺尽量多的单品，公司不乐意，老板给压力，多么不好干的活，都得干哪。卖场的货架总是满满的，采购爱理不理，千挑万选的，难道是卖场
走2条路，赢得卖场的支持卖场问题研究者/黄静几乎所有的厂家都在“绞尽脑汁”争取大卖场对自己的支持。但无论厂家怎样努力，由于卖场资源十分有限，最后能够获得大卖场支持的厂家，往往也就那么几个。而且，这通常都成了大厂商的专利，中小供应商似乎就只有站在一边眼红的份儿了，当然，其中自然会有大卖场根据自身赢利状况以及战略合作方面的因素。但归根结底，能否取得大卖场对自己支持的主要因素还是在厂家自己。那么，如何才
业务人员习惯“用钱搞定”卖场怎么办？卖场问题研究者/黄静供应商与卖场合作，自然会碰到许多问题。对于供应商来说，要想与卖场合作，首先就得随时做好应对各种问题的准备。而关键之处在于，这个解决问题的成本会有多高？正所谓“条条大路能罗马”，解决问题的思路和方法有很多种，这自然需要花费时间和成本，其所付出的代价也是大不一样的。作为供应商业务员，只要肯用心，一定能想到许多既省钱又有效的方法。可大多数业务员在面
KA经理会给采购上课吗？卖场问题研究者/黄静KA经理会时常犯难，总想借自己的职位与采购搞好关系，获得后期卖场支持，却总是成效不大。长而久之，自己也渐渐产生畏惧情绪，因为时间也耗了，想谈的事也没谈好；有的KA经理索性不再主动与采购见面，前期的客情关系就这样废掉了；有的又时常以鸡毛小事为机与采购会谈，最后关系还算可以，却把业务员的事都做了，等到有大事的时候，谈判难度照旧。如何把握好每次见面机会，让采购
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